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長谷川秀樹のIT酒場放浪記 第55回 株式会社コーセー 情報統括部長 小椋敦子さん


ハンズラボCEOの長谷川秀樹が、エンタープライズ系エンジニアが元気に働ける方法を探し、業界のさまざまな人と酒を酌み交わしながら語り合う本対談。第55回のゲストは、コーセーのシステムの内製化やクラウド化に力を入れてきた小椋敦子さん(情報統括部 部長)です。本シリーズ初となる女性の情シス部長を迎え、大企業における情シスの役割から女性の活躍まで、長谷川が気になっていたアレコレを伺いました。

震災でサーバー移設を余儀なくされ、内製化の価値を実感

長谷川: 小椋さんと最初にお会いしたのはいつでしたっけ?

小椋: 2014年にE-JAWS(※)が発足したときです。私も最初から参加していて、長谷川さんはコミッティメンバーでいらして。長谷川さんからいただいた名刺は、E-JAWSのロゴが入っているものでした。
(※E-JAWSはEnterprise JAWS-UGの略で、AWSを利用する企業のためのクローズドなユーザーコミュニティのこと)

長谷川: あの幻の名刺! E-JAWSができるときに作ったんですよね。

小椋: 当時は三井物産、今はDELLのCTOの黒田(晴彦)さんが会長で、長谷川さんは副会長でしたね。他に積水化学の原(和哉)さんやミサワホームの宮本(眞一)さんもメンバーで、すごいユーザー会だな、と思ったのを良く覚えています。

長谷川: そうでした。一番初期の頃のエンタープライズ軍団ですね。そう思うと、なんだかジーンとしてくる……。あの当時、GoogleのG Suite(当時の名称はGoogle Apps)を使っているところがAWSも使うパターンが多かったと思うんですけど、小椋さんのところもそういう感じだったんですか?

小椋: メールはGoogleを使っていたんですが、皆さんのように先進的に始めたわけではなく、東日本大震災の時に基幹システムやメールのサーバーを置いていた場所が計画停電のエリアに当たって、システムをダウンしなければならない状況になったのがきっかけです。基幹システムについてはとりあえず3週間くらいで別のデータセンターに移設できたのですが、特にメールサーバーはサーバダウンすると連絡もできないということでクラウド化を決め、2012年の年明け早々にGoogleに移行しました。

長谷川: 基幹システムの移設を3週間でやったのは、すごいですね。まず見積もりで3週間かかりますよね。

小椋: 長谷川さんのところと同じように、私たちも内製化を進めていたからなんです。Webサーバーを置いているデータセンターがあり、基幹システムもそこに移設すれば社内専用線につなげられる状態でした。計画停電で何度も電源は落としていましたし、あとは安全に運んで電源入れればいいよね、ということで。

長谷川: なるほど、それは早いわけですね。いつ頃から内製化を?

小椋: 2002年から2006年にかけて基幹システム刷新プロジェクトでSAPを導入したのですが、それがほぼ外注で行い最終的には非常にコストがかかりました。そこからですね。システム稼動後に、私がかつて一緒に仕事していた方がシステム部門の部長になり、その一年後にたまたま私がその下の課長として異動しました。その上司とは過去に研究所でサーバーの設定やプログラムの内製化をやってきたので、とにかく内製化へのシフトを進めて、ちょうど2011年頃にはシステム改修やハードウェアの管理運用も内部の人間ができるようになっていました。基幹システムを速やかに移設したのは、部のメンバーにとっては大きな成功体験というか、自分たちでやることの価値を感じられた体験だったと思います。

長谷川: そうなんですね。その後、他の基幹システムもAWSでクラウド化していこうっていう流れですか?

小椋: いえ、AWSは2012年に店頭システムの導入時に使い始めました。そのときは2つの制約があって、ひとつはデータを統合して管理をする上でのセキュリティ。もう一つは、マーケティングの役員からの、端末はiPadが望ましいという指示でした。iPadを使ってセキュアなシステムをいかに構築するか検討していた中で、提案の中にAWSというサービスがあって「これだ!」と。そこからなんです。

情報システム担当者はAIで何かやれというプレッシャーを感じている?

長谷川: 大企業の人って、AWSを知った瞬間に「これだ!」とはあまり思わないと思いますけど、思っちゃったんですね。

小椋: 時間課金で、ハードウェア構成も柔軟に変えることができて、今までのハードウェアが持っている制約を思想的には全て取っ払うわけですよね。考え方がすごく合理的で、「こんなに素晴らしいサービスが世の中にあったんだ」と。

長谷川: でも、大手の会社でAWSを使っているところも少ないタイミングで、よく「使ってみよう」となりましたね。

小椋: 当時の部長は私以上に尖った考えの人だったので、全く問題はありませんでした。経営層を説得するのが難しいという話はE-JAWS界隈でも良く出ますよね。そこに関しても、「Amazonが自社の基盤として使っているものをサービスとして提供しているんです」と説明したところ、「あの世界最大のECサイトが動いている基盤であれば問題ないのでは」ということで、オーナー企業ということもあって、細かいことは言われませんでしたね。

長谷川: 多くの企業で苦労されているのは、情報セキュリティのルールにどう適合させるかみたいな話で、クラウド化するにしても個人情報が入っているようなものは最後になるようなことも多いですけど、御社はiPadとAWSでいきなり始めたわけですね。

小椋: 最初からiPadありきでしたから。当時iPadを販売しているのはソフトバンクだけだったんです。通信キャリアだということもあって、Radius認証してダイレクトコネクトでAWSに完全にセキュアな通信をする方式で、サービスインしたばかりの段階でしたが、それなら確かにセキュアだなと思いました。ハードウェアの面でも、iPadはものすごく制約があってIT技術者から見ると使いづらいものですが、それはつまりセキュリティが高いということですよね。あの当時では、一番良い選択だったのかな、と思います。

長谷川: 小椋さんは、事業会社の情シスってどういうあり方がベストだと思いますか?

小椋: まずは、情報部門は業務コンサルでなきゃいけないと思うんです。今、全ての業務がシステムで動いていますね。ですから各部門の業務がどう流れているか、全体を把握できるのは情報部門しかいないわけです。全体の中でどこが停滞していて、どこが非合理的かが分かるのも情報部門しかいない。だから、我々は一番のコンサルタントでなきゃいけないと思うんですね。難しいことですけど、まずそれが一番です。

もうひとつは、我々情報部門としてはデジタルマーケティングの分野まで業務範囲を広げられていないのですが、少なくとも「データ連携や基盤を整備します」「データは統合して合理的に管理します」というところは我々のミッションと考えます。そういうベースメントの重要なところは絶対に守るという考えです。というのも、マーケティング施策は案件の流動性も高いんです。担当者の異動や、毎年の施策見直しなどによって案件が変更になった場合でも、システム部門メンバーは変わらないので、最後まで継続対応をして次の案件に繋げていく、そういう地道な長期スパンの仕事ができるのも、IT部門しかないんですよ。

長谷川: なるほど。その考え方は面白いですね!

流行りのRPAを好きになれないワケ

小椋: 長谷川さんは、AIにも結構チャレンジされていますよね? 今のAIって、魔法の玉手箱みたいに思っている方も結構いますが、画像解析などのレベルは上がっているもののまだまだ課題は多いと感じています。でも、「AIを試さないのか?」というプレッシャーを感じているエンタープライズ系の方も多そうです。

長谷川: AlphaGoや自動運転車のニュースだとか、大学教授やAIのサービスを売っているベンダーの話なんかを聞いて、経営者は「何かできそうだ」と思っちゃうところがありますよね。

僕が考える今日時点でのAIというのは、文章の形態素解析みたいなことはすごくできるようになっている。例えば日経さんが“AI記者”というのを使って企業のIR情報から自動で記事を作るとかね。ああいうのは、うまく行っていると思います。ただ、僕らの業界の昔からのテーマで自動発注というのがあるんですけど、それの精度が今のAIですごく上がったというのはまだないんですよ。

僕、AIが得意だという会社さんには、同じことを言ってみてるんです。「うちの過去3年分の売り上げデータを渡すから、最初の2年を読み込んで次の1年を予測してみてほしい。その結果と3年目のデータとを比較して、少なくとも3パーセント以内で近い数字を出したというなら、俺はお前を信じる。一緒にプロジェクトを進めていきたい」と。AmazonがMachine Learning(機械学習のサービス)を出した時に試してみたんですけど、てんで合わないんですよ。今のところ、人間が予測した方が精度が高いんですよね。

そんなわけで、今の段階では、AIを使って我々のビジネスですぐに何か、というのは難しいと思ってます。一方で、最近話題になっているRPA(Robotic Process Automation)というのは使おうとしています。昔、Excelでやっている作業をマクロで覚えさせた、そういう感覚ですよね。何回かクリックしたら出てくるという単純作業を1クリックで終わるようにする、みたいな。

小椋: 私は、少々否定的なんですよ。RPAは、今は手作業になってるものを自動化しましょうという思想ですよね。しかしシステム部門としては、その作業はそもそも必要か? というところに立ち返るべきで、そのまま自動化するというのは違うなと。

長谷川: 大賛成。人間て、面倒だと感じた時に、その業務の必要性とか違うやり方とかを考えるわけだけど、なんでもかんでもRPAにしていったら、そういうことを考えなくなりますよね。うちのグループでRPAを使うことを考えた時、「見ない帳票でもそのまま作っとけ、みたいなことになるから良くないんじゃない?」という人もやっぱりいました。

ただ、手でやっていたことを自動化しようというのは今までのシステム化と同じことなので、それがRPAという言葉で受け入れられてアクセル踏めるんならいいかな、とも思ってるんです。僕らで言うと、発注とか全部人間がやっている場合じゃなくて、RPAの時代なんだからできるところは自動化して、その分接客の方に力を入れよう、とかね。

小椋: 確かに、オートメーションの考え方は必要ですね。例えば自動発注であれば、適正在庫や在庫の変動を見て必要分だけ発注するというプログラムによる自動化、それこそシステム部門がやらなきゃいけないことじゃないですか。でも、今ITベンダーが言っている「RPAエンジンはこれを使いましょう」と言う主張は好きではないんですけど。

長谷川: 我々のところで意味があるなと思うのは、例えば1万回クリックが必要だったのが1クリックになるようなことですね。そういう意味では、Webのクロールを自動でやるというのがあるんです。競合店はいくらで売っているか、昔はお店にわざわざ見に行ったんですね。今はそれをWebで、楽天やアマゾンや価格コムを叩いて確認して、うちの値付けというのを考えているわけですけど、これは相当な人力がかかります。100万件の商品を毎日調べるとなると、100万×サイト数を毎日叩くことになるので、機械でやるとかなり手間が削減できる。それをRPAと呼ぶかどうかはわからないですけど。

小椋: それは価値があると思います。絶対自動化できないですからね。

化粧品メーカーでも、総合職女性は少なかった

長谷川: 当社でもそういう話はあるんですけど、女性管理職を何十%以上にする、みたいな目標を宣言してやっていこうという企業、多いですよね。一般社員だったら「そうだ、そうだ」と言うかもしれませんが、小椋さんのように管理職になられている立場としては、どう思いますか?

小椋: 数値目標、あれはすごく嫌なんですけれども、そうしないと進まないのかなとも思う面もあります。本来は男女関係なく優秀であれば登用されるし、優秀でなければ登用されない、そこに性別による差をつける必要はない。意識しなくてもそうなるのがフェアな世界だと思うんですけれども、そこに至るまでに性差の障壁がたくさんあるので。

長谷川: 小椋さんが入社した頃は、男女比はどんな感じだったんですか?

小椋: 私は1988年、男女雇用機会均等法の3年目に入社しているんですよ。その時は新卒採用が50名、その内研究職9名の中に女性が4名いました。その頃から研究所には女性が半分近くいたんです。研究職や技術職は女性が当時から多かったですね。店頭で販売するスタッフは女性ばかりですけど、文系の女性総合職採用は私の同期が初めてで数名でした。

長谷川: そうなんですね。化粧品会社だから、半分以上は女性のイメージでした。売り場以外は、圧倒的に男性なんですね。

小椋:まだまだ本社は男性が多いですよ。新卒採用で女性が半分になったのは10年くらい前からですね。

長谷川: 総合職でも女性の比率が上がってきたということですか?

小椋: そうです。化粧品という自分の好きなものを仕事にしたいということで、やっぱり女性の応募数が圧倒的に多くて、倍率が100倍以上になることもあります。それでも男女半々くらいで採用するので、結果的には女性の方がダントツに優秀です。

長谷川: じゃあ、男性に下駄はかせてるわけですね。でも、小椋さんが入られた頃はどうしてそんなに少なかったんでしょうね?

小椋: 文系総合職の場合は、まず現場の営業を経験します。全国にある支店のどこに配属されるかもわかりませんし、転勤も定期的にあるため女性には不向きという風潮はありました。ですから当時は女性総合職は1年程度現場を経験後にすぐに本社勤務になるなど男性とは異なる待遇だったと思います。ただしそれは一見すごく大切にしているように見えて、男性と同等ではない。

長谷川: 僕は外資系にいたので、完全に男女の差がなくて、逆に女性だからちょっと優しくしようというのもなかったんですよね。

小椋: それが理想だと思いますよ。ここ最近は、女子でも管理職になってバリバリやっていきたいという熱い想いを持って入ってくる子が増えてきました。でも、少し前までは、企画業務を続けていきたいけれども管理職にはなりたくないというような子も多かったんですよ。でも、「性別に関係なく、自分の能力をどう磨くかなんだよ」という教育をしていけば、変わっていく子たちも沢山いるはずなんですね。それが、そもそも当たり前になっている外資系って、やっぱり素晴らしいと思います。

女性のロールモデルがいなければ自分がなる、と思えるマインド教育を

長谷川: 周りを見ていると、役員までいく女性ってノリも見た目も男性と同質化している人が多い気がします。小椋さんはちょっと不思議キャラですよね。女性的なところと男性的なところのバランスがすごくいいな、と。

小椋: いえいえ、私はこれまでも上司に散々噛み付いてきて、元ボスには「お前よく生き残ってるな」と言われるくらいなんですよ。ただ、そこは私が女性であることがプラスに働いてるなと思うんです。男性同士だとガチンコでやり過ぎて禍根を残すところを、たまたま性が違ったので見逃してもらっているという部分はあるかなと。

長谷川: なるほど。

小椋: 私は、考え方の部分では情緒的なところは薄いと思います。ただ部長になってから、感情的な部分では母親的な気持ちが溢れ出てきているんですよ。部下の年齢層は高めですが、みんなにうまくいってほしいな、という子供を思うような気持ちです。もちろん優しいだけではいられないので、ものすごく厳しい要求もしますけど、一人一人を自立成長させるのが自分のミッションみたいな、そういう気持ちがすごく出てきていますね。

長谷川: 今、女性の情シス部長とかCIO職の人がほとんどいないのは、どうしてでしょうね。別に女性を多くすることが目的ではないにしろ、人口構成比からすると、もう少しいてもいいように思いますけど。

小椋: 能力的に十分な人はたくさんいると思うんですけど、精神的にタフな女性が少ないのかもしれません。

長谷川: それは情シス部長に限らない話でしょうね。でも、生物学的には、女性の方が強いですよね。

小椋: 生命力は女性の方が強いですね。

長谷川: じゃあ、今はミドル以下でいずれは管理職に行きたいという思いのある女性と、世の中の企業に対して何かメッセージはありますか。

小椋: どんどん上に行きたいと思っている若手の女性はすごく多いですけど、気になるのは彼女たちが「ロールモデルが欲しい」と言うことなんです。ロールモデルがいないなら自分がなる、という人たちがもっと出てきて、それが当たり前にならないとダメなんじゃないかな、と思うんですよ。

そのためには、マインド教育みたいなものが必要かもしれません。女性って本当はすごく生命力も精神的にも強いはずなので、何かのきっかけがあれば絶対にそういう方向にいけるんだけれども、組織の中での精神的なタフさを持つという習慣が、長い歴史の中で培われてないように思うので。

数年前から社内のダイバーシティプロジェクトみたいなものにも参画して、支店ですごく頑張っている営業の女性に会いに行ったりしているんです。そこで色々な話をするんですけど、例えば、私は育休がない時代に子どもを産んで、産後3ヶ月で復帰をしたけれど、その時に全く仕事がなかったんですね。それは逆配慮で、私が仕事に押し潰されて辞めないように、とりあえず続けていける環境を作りましょうという暖かい配慮でした。でも、自分にとってはそれが一番辛かったんですよ。そういう話をすると、すごく共感する女性もいます。数時間、話をするだけでも、「今まで営業現場からステップアップして管理職になるような女性はいなかったけれども、私はそうなります」と言ってくれたりして。そういう活動って、すごく重要だなと思いますね。

会社の外にゆるやかなつながりができ、世界が広がった

小椋: 私、3年前に部門長になるまでは、会社の中の世界しか知らなかったんです。いろんなフォーラムなんかに行ったりはしても、ここで発言していいんだろうか、みたいな遠慮もあったりして、すごく中途半端な関わり方でした。それがこの3年は、E-JAWSを始め社外でのつながりができて、世界がものすごく広がりました。この連載でも入山先生(早稲田大学大学院の入山章栄准教授)との対談がありましたけど、以前に先生が講演で「緩やかな繋がりが、イノベーションや、世界を広げることにつながる」とお話されているのを聞いて、本当にそうだと思いました。ここ数年で私の世界は爆発的に広がって、それは自分の中ではものすごいイノベーションなんです。

長谷川: いいですね。

小椋: こういうチャンスが、部門長ぐらいにならないとないのはもったいないなと思う一方で、こういう立場になったから、つながりを活かせるのかな、とも感じるんですよね。

 

長谷川: そういう面はありますね。ひとつは、上長になるということはいろんな物事がわかっているからというところがあって、仮に産業が違っても話が合うしお互い勉強になって楽しいんでしょうね。もうひとつは、やっぱり決裁権限を持っている人の方が、お互いに話している意味があるというか、社外の人と話して得たインプットを、すぐに実行できますからね。

小椋: 長谷川さんのそういうところ、すごいですよね。どれだけ広げるんだ、と思うぐらいに。長谷川さんのような、それまでは全然違う世界にいた面白い人たちと知り合えて、今すごくワクワクしているんですよ。仕事だけじゃなくて今後の自分の生き方にも、ものすごく影響を受けていると思います。

長谷川: いやいや。でも僕も、前職より東急ハンズに来てからの方が、他社さんとの付き合いは楽しいです。今後ともどうぞよろしくお願いします。今日は、ありがとうございました。

小椋: こちらこそ、ありがとうございました。とても楽しかったです。