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長谷川秀樹のIT酒場放浪記 第50回 フジテック株式会社 常務執行役員 情報システム部長 友岡賢二さん 


ハンズラボCEOの長谷川秀樹が、エンタープライズ系エンジニアが元気に働ける方法を探し、業界のさまざまな人と酒を酌み交わしながら語り合う本対談。第50回のゲストは、「セカエレ」を標榜し、グローバルにビジネスを行うエレベータ・エスカレータのメーカー、フジテック株式会社 情報システム部長 友岡賢二さん(常務執行役員 情報システム部長)です。お互い共感するところが多いという長谷川と、これからの日本企業でCIOや情シスが果たすべき役割について語り合いました。

フジテック株式会社 常務執行役員 情報システム部長 友岡 賢二さん

1989 年松下電器産業株式会社(現パナソニック株式会社)入社。独英米に計 12 年間駐在。株式会社ファーストリテイリング 業務情報システム部 部長を経て、2014 年フジテック株式会社入社。一貫して日本企業のグローバル化を支える IT 構築に従事。

「ようわからんけど好きにして」と言ってくれる会社でやるのが面白い

長谷川: 僕ね、インタビュー記事か講演かで友岡さんのことを知ったとき、絶対気が合うと思ったんですよ。次に何を言い出すか完全に分かるわ、という感じ。ITに対する考え方とか、やることなすこと、すごく似てるなって。一般的には、新しいことをやるときって他社事例があるかを気にするんだけど、そんなもんどうでもいい、良いものならやるし、そうでなければやらない、それだけ。そんな感じでどんどん進めていくでしょう。

友岡: 他でやってないって言われたほうが、むしろワクワクするもんね(笑)。かといって、マイノリティーのままだと死に絶えてしまう。だから、次の大きな潮目の先端、波頭をどうやって見つけるかっていうことに対しては、いつもアンテナを張ってます。そういうところも似てますよね。日清食品CIOの喜多羅さんなんかも同じ感じで、僕らは武闘派CIOと言ってますけど、これが3人だけじゃなくてもっと増やしていきたいですよね。

長谷川: なかなか増えていかないのは、どうしてなんですかね?

友岡: 長谷川さんも喜多羅さんも僕も、外から中途採用されているじゃないですか。そういう人って現状否定しないとダメですよね、そのために来ているんだから。

長谷川: 役割ですよね。

友岡: でも、大きい会社になればなるほど、それなりに人材がいて、外からは採らない。そうなると、前任者否定ってできないんですよね。だから僕は大きい企業は面白くないんです。「人がいないんで、友岡さん頼むわ。ITはよう分からんけども好きにしてええよ」っていうぐらいのサイズ感の会社の方が面白いよね。

長谷川: 友岡さんの2,000億円理論ですね。

友岡: そうそう。売上2,000億円くらいまでの会社がちょうどいい。あと、僕のキャリアで一貫しているのは、事業会社であるということと、日本から世界に出ている会社ということ。外資系は外しているんですよ。

長谷川: さすが、「セカエレ」!


(“セカエレ”という言葉には「世界中に安心・安全なエレベータ・エスカレータを届けたい」というフジテックの思いが込められている)

友岡: 外資系に入っちゃうと、よくて担当できる範囲がアジア・パシフィックじゃないですか。それだと面白くないので、日本から世界に挑戦していくというのがいいんです。僕、アメリカやヨーロッパに合わせて12年間住んでいたんですけど、海外で暮らしてみると、やっぱり日本っていいな、と思えるんですよ。それって僕らの親世代が頑張ったからであって、子供の世代にも日本はええな、と思ってもらえるようにするには、やっぱり日本企業で働きたい。外資はダメというわけじゃなくて、人それぞれの役割分担の中で、僕はこういう役割をする、ということですけど。

創業経営者のいる会社の強みとは

長谷川: 今の日本企業の成長スピードについてはどう思ってますか?

友岡: デフレが長く続いたので、成長しなくてもいいという雰囲気になったけれど、それを変えたのがユニクロですよね。成長しなきゃダメだという考えで、実際にものすごく成長している。日本企業の新しいOSというか、日本発のグローバル企業の新しい姿を明確に示していると思います。

長谷川: 友岡さんがユニクロにいらしたのって、いつ頃ですか?

友岡: 2012年から2013年頃です。

長谷川: じゃあ、もうグローバルにも結構出ていた時期ですね。僕も、過去にはユニクロに転職しようかと一瞬考えたことがあるくらいで、柳井さんの考え方にはすごく勉強させてもらってます。ああいう、挑戦する企業を増やすにはどうしたらいいんですかね?

友岡: 僕が最初に入ったのは松下電器なんだけど、その頃ってまだ松下幸之助が生きてたし、大企業というよりメガベンチャーという感じだったんですよ。ソニーや松下は、旧財閥系のトラディショナルな大企業に対抗するようなポジションでね。だけどその後、挑戦する会社が少なくなったというのは、僕らの世代が不甲斐ないからかもしれないよね。

長谷川: 僕は、創業者が社長じゃないといけないんじゃないかと思ってるんです。

友岡: 創業経営者が一番強いですよね。絶対的なカリスマ性があるということと、朝令暮改が当たり前にできる。「ごめん、間違ってた」と言っても失脚しないのがすごく大きいと思います。創業者じゃなくても、ものすごく若い人を抜擢して全く違う風を入れられるようなシステムがあればいいですけど、大企業ほど、長い経験をして、それなりに成功を収めた人しかなれないから、社長になったときには結構な歳になっている。潮目が変わっていても新しいことに挑戦するのは難しいんですよね。そういう意味では、特に若いエンジニアは、創業経営者がいる会社で働くのがおすすめですよ。

日本においてCIOという職業を確立したい

長谷川: 今のお話を聞くと、創業者みたいなカリスマ性がないんだったら、経営者はボンクラの方が下は動きやすいかもしれませんね。何か提案したら、「お、おう。じゃあ、それやろうか」みたいな。

友岡: 任せてしまえばうまくいくっていうのは、あるでしょうね。でも、任せるのも経営判断だから、賢くないとできないでしょう。だからトップは、情報システムのことも勉強しないといけないんです。そのためには、社長に直接情報をインプットできるようなITの人がいないとね。つい最近の調査で、日本で専任のCIOがいる会社は1割くらい、兼任を含めても5割くらいらしいです。5割の会社でCIOがいないのは、すごく大きな問題ですよ。兼務のCIOがいても、経営会議の場でITの話には、なかなかならないんじゃないですか。ITについて経営者として知っておかなきゃいけないところがあるのに、それが理解されないまま経営をやってる……、みたいなところが結構あるのが、僕はちょっと怖いと思うんです。

長谷川: 友岡さんが考えるCIOの役割というのは?

友岡: 会社の経営課題と、情報システム部門でやろうとしていることのヒモ付けをきちんとできること。それができないと、経営者にとってITは鉛筆とか消しゴムとかの文房具と一緒なんですよ。消耗品だと思われている。投資しがいのあるものだと思ってもらえる、説得力のある説明ができないといけないんですよね。

長谷川: そういうことができる人って、どれくらいいると思います?

友岡: 情報部門って、そもそも色々なことをやらないといけないところだから、ポテンシャルのある人は多いと思ってますよ。経営感覚がないとか言うけれど、経営にタッチさせてもらえなかったら、その感覚は身につかないですよね。下駄履かせてでも執行役員にすればいいんです。そうすると執行役員会議に出て、経営のあらゆる情報にアクセスできるようになります。そしてもっと重要なのは、他の役員に対して、情報システムに関するインプットができるようになるということです。だから、日本においてCIOという職業を確立させなければならない。僕はそれが自分の一番大きなミッションだと感じていて、そのためにあっちこっちに出ていって話をしたりしているんですよ。

ユーザー部門からのリクエストを断ることもできるのが良いSE

長谷川: 一方で、情報システム部門には「このボタンの大きさをこうしてほしい」みたいなユーザー部門からのリクエストもどんどんくるわけじゃないですか。経営課題に直結するところのやるべきことと、「もうちょっと使いやすくしてよ」みたいな要望への対応と、どうバランス取ったらいいんでしょうね。

友岡: 趣味とか好みで言ってくるのと、本当に生産性を向上する施策とを、どう切り分けるかですよね。日本ですごく失敗しているのが、1990年代後半から2000年代にかけてERPブームがあって、その前にBPR(Business Process Re-engineering)ブームがあったじゃないですか。で、その土台にはABC(Activity Based Costing)やABM(Activity Based Management)という考え方があったんですけど、そのあたりをすっ飛ばしているんですよ。これは何かというと、プロセスをファンクションでひとつひとつ区切ったときに、例えばインボイス1件当たりの処理コストはいくらなのかを可視化して、ファンクションごとに自分達でやるのか、シェアードサービス化するのか、アウトソースでやるのか……みたいな形で、ホワイトカラーの仕事を徹底的に細分化して最適化するということなんですね。さっきの話で行くと、単に画面のボタンの話じゃなくて、このプロセスを終えるためにどれくらいの時間とコストがかかっているか、というところで考えていった時に、やった方がいいかどうかというのが出てくるはずなんです。

長谷川: そうですね。

友岡: 改善するためにかけるコストがあまりに高かったら、「やめとけ」というのもありなんです。僕は、ユーザー部門に対して「それは手でやっとけ」と説得できるのが腕のいいSEだと思います。

長谷川: そのSEというのは、社内、社外、どちらの立場でも?

友岡: 社外の人は言えないでしょうね。言ったら売上を失うから。「そんなんやめとけ」って言うためにも、社内に情報システム部門を持っておかないといけないんですよ。だから僕、情報子会社は絶対反対なんです。外販できるんならいいですけど、社内向けの子会社は意味がない。そこはどう思います?

長谷川: 同じく大反対です。意味がないし、親子関係になると、やっぱり子はつらいですし。

友岡: 客と業者になっちゃうんですよね。

長谷川: そうなんです。その上、見積もりとって、他社とも比較して、みたいなルールができると、やればやるほど会社がガタガタになりますよ。

友岡: そうなんだよね。依頼書とか発注書みたいなものがないと動けないというのは、最大のスローダウンになっちゃう。フジテックも、僕が入った時は部門から要請書というのを出さないと動かなかったんだけど、それをやめて企画書にしよう、と言ったんです。ユーザーからは立ち話とかメールや電話でいいから、それを聞いてこっちが企画書を作って提案するという形で、流れを逆向きにしました。そうじゃないと、イニシアティブ取れないので。

有力者からのリクエストは真の課題解決のチャンス

長谷川: 情報システム部門というと、一般的にはユーザー部門からリクエストがあったことをやるのが普通で、よっぽどのことがない限り、「こんなの意味ないからやめよう」なんて言わないですよね。決められたことをいかに低コストで早くやるかが情シス部門のミッションとされている会社はすごく多いと思うんです。そういう状況を友岡さんは、どうやって変えていったんでしょう?

友岡: ひとつは、お願いされたことをやっても感動って生まれないんですよね。その通りやっても「今できたんか? 遅いやん」みたいな話でね。一番いいのは、頼まれてもいないことで、向こうが想像すらできないようなことをポンっとデリバリーする。そうすると感動しますよね。インターネットが生まれ、クラウド、モバイルになった今って、そういうことができるんです。でも、現場の人からの要望って、「この画面で、F7キーを押したときにこれが出てくれたら嬉しい」みたいな、限られた知識の中で、彼らが「これだったらIT部門がやってくれるに違いない」と思うことしか要望として出てこないんですよ。自分のスマホでオフィスにいる人とライブでチャットがしたいなんて要望は、現場からは上がってこないですよね。

長谷川: そうですね。

友岡: 僕は行動観察しろって言ってるんだけれども、現場のプロセスを観察すると、「そもそもなんでこんなことやってるの?」みたいなことが見えてくるんですよね。情報システム部がそれに気づいて、「最新のツールだとこんなことできますよ」と提案していかないと革新は生まれてきません。

長谷川: そうやってやるべきことを見つけながら、同時に経営陣からは「それよりも、これをやらんかい」みたいな圧力がかかってきたりもしますよね。多分、どこの情シスの部長も、ものすごくたくさんのリクエストを受けていて、リソースが限られた中で、どう優先順位を付けるかが課題だと思うんですけれども。

友岡: 僕は、社内の政治力学を全く無視してやれって言ってるわけじゃないんですよね。声の大きい人の政治力学を、どう利用するかということで。

長谷川: 逆に利用する?

友岡: そう。声の大きい役員や部長からリクエストが来たときに、その人の課題意識がどこにあるのかを知るために、懐に入っていかなきゃいけないんですよ。その人が持っている根本的な課題と、僕らに投げられているリクエストって、実はズレてる場合が結構あるんです。

声が大きい、政治力学的な生態系のトップにいる人からボールを投げられたら、まず「何がお困りですか? こういうリクエストきてますけども、そもそも何が課題なんですか?」と聞きに行って、そもそも論をやらないといけません。それをやらずに頼まれたことを無条件でやるのは、企業としてものすごくリソースが無駄になってしまう。だから、ええチャンスやと思ってもう一歩踏み込むというのをやらないといけないんです。

長谷川: それは、さっきのCIOの必要性の議論ともつながってきますね。あまりペーペーが聞きに行っても話にならないし。

友岡: そこなんですよ。エライ人と話せないからね、やっぱり。とは言え、僕だって、すごく難しいし、「しゃあないなぁ」と思いながらやらないといけない部分はありますね。声の大きい人とのバーターみたいなところもあるから、そんな綺麗には分けられないです。でも、そういうのって人生そのものですよね。「世の中って自分の思い通りにはなるわけない」という前提でいれば、全然傷つかない。感情をもった動物が暮らしてるのが世の中で、その中で少しでも自分の思うところに近づけたらガッツポーズする、そんな感じでいいんじゃないですかね。

社内に2割いるイノベーターの要望を受け止めろ

長谷川: 友岡さんの中で、妥協しなければいけないこともあるよね、という部分と、あるべき理想にしたがって行動できるところと、だいたい何対何くらいですか?

友岡: いくらチャレンジとかイノベーションとか言っても、本質的には人間は変わることを望んでないんですよ。だから新しいところが多すぎるとみんなついていかない。希望としては6対4になればいいけど、実態としては旧態依然としているのが8で新しいのが2ぐらいかもしれませんね。

長谷川: 面白いですね。エンジニアって、業務のことがどれだけ分かっているかは別として、あるべき論が好きな人が多いと思うんです。それでも理想的にやっていけるのは2割程度だよ、ということですか。

友岡: 「ニッパチの法則」って言ってますが、大体企業って2割の人が尖ったことをやっていて、6割のフォロワーがいて、あとの2割は何やっても反対するような人たちなんですよ。僕は、企業の中の尖った感覚をもった2割の人達がハイパフォーマーなので、そこに着目した方がいいと言ってるんです。仕事の総量じゃなくてね。2割のハイパフォーマーに響くものをやっていけばいいんじゃないかと。

長谷川: イノベーティブな人っていうのは大体2割ぐらいだろうと。その人たちの言う案件とかシステム改善をやるのがいいんじゃないかと、そういうことですね?

友岡: そう。マーケティングの世界では、イノベーターとアーリーアダプターが16パーセントいて、それを超えたらキャズム超えって言いますね。いわゆるキャズムで言うところのイノベーターとアーリーアダプターに相当する人たちがユーザー部門にもいるんですよ。その人たちに響くことをやって、16%、つまり約2割いけばあとは自然に流れていくんです。逆に、その2割をしっかり受け止めないと、情シス部門に頼んでもダメだというので、ハイパフォーマーの人はシャドーITにいっちゃうわけですよね。

長谷川: 情シス部門としては、その2割の人を見つけて、彼らが言うことを理解して、それを実現する能力というのが必要だと。

友岡: そうです。そういう人たちに提案したり、彼らが満足できるアプリケーションを提供する。会社として提供できるものがなければ、彼らが使っているものを「俺が認めてあげるから使いなさい」と許可するとかね。

AI時代の情シスの役割

長谷川: 今までの情シスだと、SIerの持ってくるものを比較し、導入して、生産性の違いといっても2倍、3倍の世界だったのが、AIが本当に使われるようになってきたら、100万倍、1000万倍の生産性を実現するものを自社に導入できるかという話になってくるんじゃないですか。そうなると、情シスの目利き力の差が相当出てきますよね。

友岡: そうなんですよ。元々情シス部門は経理部門の一部として伝票処理の効率化みたいなことをやっていたところから始まっているわけですけど、今は全く潮目が変わっているんですよね。IoTとか、オペレーションテクノロジーの世界にも入っていかないといけなくて、1人でカバーするのは無理になってきています。そうすると、本当に狭いところの専門家をどう活用していくかっていうのが、すごく重要になってきますよね。羊飼いみたいな世界です。いろんな羊がいるところで、「こっち、こっち」って言いながら方向感をいかに出せるか、どれだけ多くの羊が飼えるか、みたいなね。すごく面白いけども、すごく難しい時代になってきてますね。

長谷川:もうSIerに業界動向なんかを聞いている場合ではなくて、自分たちの会社のことは自分たちで決めるということですよね。

友岡: これからの情シスの本質的な価値は、SaaSで全く手がかからないようなもの、コストが安いものをどれだけ早く取り入れられるかという、目利きと意思決定をするところにあると思うんです。GoogleのG Suiteを使うのにエンジニアはいらないですよね。だから僕は、目指すところはエンジニアレスだと思っています。そう簡単にはなくならないですけどね。汎用化されたもの以外のところのごく狭いコアの部分は、自分たちで作るでしょうし。

長谷川: エンジニアの一部は、目利きマンにジョブチェンジがあるかもしれませんね。

友岡: そうです。だから、アーキテクト思考というのはすごく重要で。事業会社においては、やっぱり事業に片足を突っ込んどかないといけません。エンジニアの方だけに両足突っ込んでいる人っていうのは、事業に使えるかどうかの目利きができないですから。かといって、マーケティング担当のちょっとITに詳しい人が、全部分かるかというとそうでもない。最後はやっぱり、自分のところの事業に対する愛情とか愛着とか、「この事業を他よりも勝たせないかん」みたいな思いがすごく重要だと思います。その事業に対して誰にも負けない愛情をもっている人が一番強いんです。ただ、これもひとりの人間に全てを求めるのは無理なので、やっぱり役割分担ですね。組織の長がやるべきなのは、オーケストレーションです。自分だけで全部の楽器を演奏できないから、ひとりひとりの特徴を活かしながら、全体としてそういうことができたらいいっていうふうに思います。

長谷川:これからも、挑戦する情シスを増やしていくために、頑張っていきましょう。今日はありがとうございました!


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