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長谷川秀樹のIT酒場放浪記 第19回 「美人事の会」IMJ 原田育子さん、LIG 佐々木佑里恵さん


長谷川秀樹のIT酒場放浪記 第19回 IT企業「美人事」の皆さん

ハンズラボCEOの長谷川秀樹が、エンタープライズ系エンジニアが元気に働ける方法を探し、IT業界のさまざまな人と酒を酌み交わしながら語り合う本対談。第19回は「IT美人事の会」と称し、IT系企業で人事採用を担当する若手女子3名と長谷川による対談を行いました。参加者は、株式会社アイ・エム・ジェイ 人材戦略本部の原田育子さん、株式会社LIG 管理部の佐々木佑里恵さん、ハンズラボ株式会社 マーケティング担当の青木由佳です。いつもとは趣の異なるおしゃれなビストロにて、熱く繰り広げられる人事トークをお楽しみください。


人事担当になるまでのキャリアは様々
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長谷川:みなさん、今の会社の人事担当になるまでは、どういう仕事をしてきたの?

佐々木:私は今年の1月にLIGに入社しました。人事の担当になったのは6月頃からです。

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株式会社LIG 管理部の佐々木佑里恵さん

長谷川:LIGは人事として採用された?

佐々木:いえ、経理や総務を諸々全部担当するということでの採用でした。その時点ではLIGには人事という部署はなくて、3ヶ月前に人事を立ち上げることになったときに、マネージャーから「一緒にやろうか」と声をかけられたんです。

長谷川:育ちゃんのところの人事部は何人くらい?

原田:人事の中で採用、研修、労務などの担当に分かれていますが、役員と育休中の社員1名も含めると10名です。

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株式会社アイ・エム・ジェイ 人材戦略本部の原田育子さん


長谷川:人事の経験は何年くらい?

原田:今年で7年目です。

長谷川:プロ中のプロだね!

原田:アイ・エム・ジェイに入ってからは、まだ1年弱なんですよ。前職は人事のアウトソーシングやコンサルティングをやるベンチャーで、お客様先に常駐して、その会社の人事担当として採用や労務管理、給与計算業務を請負うという仕事でした。だから自社の人事の立場でというのはアイ・エム・ジェイが初めてですが、1社目も含めて人事の仕事しか経験がないです。

長谷川:青木は、僕と会ったのは妹の採用面接のときだったんだよね。妹が関西でCOBOLのプログラマーやっていて、僕が大阪に行った時に会ったんだけど、なんか内気な感じの妹に姉ちゃんがついてきた。

原田:えー、付き添いで行ったんですか!?

青木:そうそう。普通ついていかないとは思いますけど(笑)、私も実はハンズラボに興味があったので、長谷川さんに会いに行ったんです。

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ハンズラボ株式会社 マーケティング担当 青木由佳

長谷川:妹に「マーケティングとエンジニアという職種があってね」と説明してたら、いきなり横から青木が「じゃあ、私マーケティングで応募していいですか」とか言うから、「お、おう…」と。まんまと妹をだしにつかったわけね(笑)

青木:いや、最初は純粋に妹を応援してたんですけど(笑)。前職は人材会社にいましたので、ハンズラボに入ってからは、マーケティング担当をしながら採用にも関わってます。

原田:面白いですね(笑)

青木:人事の中でも、採用担当は花型で、なりたいという人は多いですよね。

原田:はい。理論だけじゃなくて候補者の感情も考慮して、相手ごとにプランAでいくかBでいくか、それともCでいくか、その候補者に刺さる方法を考える、みたいな…。自分でも八方美人だなと感じます(笑)

青木:きれいなところを見て憧れる人はいますけど、かなり泥臭い仕事ですよね。

私は新卒で人材系の会社に入ってそのままキャリアカウンセリングをする立場になったので、自分が22歳くらいでもそれがバレたらマズイなと思ってました。「私は27歳」と自分で言い聞かせて、カウンセリングに臨んでいました。

原田:そうですよね。特に20代の頃は、社員との面談でも中途採用面接でも相手の方は「こんな小娘に人事の説明や面接をされるのは嫌だ」と感じているのではないかと気にしていました。今でも自分より年上の方との面談は緊張します。逆に若い方が相手だったら、歳が近い自分が出て行ったほうがいいだろうという判断もありますね。

青木:採用担当は会社の顔なので、面接で会った自分だけを見て会社全体のことを判断されるリスクというのはありますよね。

佐々木さんは、転職された立場としてはどうですか? 相手の採用担当をどう見てました?

佐々木:私は、最初から社長面接というパターンが多かったんです。面接が苦手な方だと自覚していたので、普通の入り方だと通らないかなと思って、人づてに紹介してもらって、社長に直接思いを伝えて判断してもらうという形で…。

青木:すごい! 考えてますね。

佐々木:LIGには、1年くらい前からどうしたら入れるか考えていました。Web制作の実績もそこまでなかったので、技術よりも思いを伝えてそこを感じ取ってもらいやすいルートでいった方が確度が上がるかな、と思って。

長谷川:戦略家だね〜。

 

面接開始10分で合格・不合格が決まる?

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長谷川:人事の経験が長いと、人に会ったら一発で合格かどうか、見抜けるもの?

原田:人のプロファイリングみたいなものは、感度が上がった気がします(笑)

長谷川:なるほど。仮に面接を1時間くらいやるとして、始まってからどれくらいで合格かどうか決めるの?

原田:自分の中でうっすらラインができちゃうのは、10分くらいですね。

長谷川:じゃあ、最初の10分でダメだったら、あとの50分間はよっぽどのことがないと変らない?

原田:いや、そんなことはないです。10分で自分の中に芽生えてしまったラインが本当に正しいのかをしっかり考えること、その人の良いところをどうやって見つけていくかというのを心がけています。過去にハードルを上げすぎて失敗した経験があるので…。

長谷川:どういう失敗?

原田:前職で新卒採用担当として面接をしたときに、他の面接官と比べて私だけ合格率が低かったんです。平均で30%にしようという基準があるのに、私だけいつも25%とか、ひどいときは20%とかになっちゃって。そうすると最終的に採用人数に影響してくるんですね。それで怒られたことがあって…。

青木:えーっ、怒られるんですね。

原田:そのときは、事前にシュミレーションした数字を目安にして面接官の合否のブレをなくす取り組みを行っていたんです。そのために「マルじゃなくてサンカクでも上げましょう」というときに「サンカクが厳しい」って怒られて、「ダメなところを見るんじゃなくて、どうしたら良くしていけるか、(面接プロセスの)上にあげた時にどうやったら合格になるか?」というところを考えて面接やその後のフォローをするということを教えられました。

長谷川:ほぉ、ちゃんと仕事してるねぇ…。でも一方では「迷ったら落とせ」みたいな、そんな考え方もあるよね?

原田:現場に言われるのは、「一緒に働きたいかどうか」。自分が横に座ったときに一緒にやりやすいとか、楽しいと感じられるかどうか、というのは大きいみたいですね。

(一同うなずく)

長谷川:基本そうだと思うんだよね。でも、エンジニアの場合は、「コイツは一緒には飲みたくないけど、めっちゃ優秀」とか、「部下としては使えそう」というのもあるじゃない? そういうのってみんなどうするの?

佐々木:LIGは、一貫して「この人と一緒に働きたいか」を重要視しています。どんなにスキルがあっても一緒に働くイメージができないという人は採用されないですね。

長谷川:そうなんだ。
受けにくる人の中で、大企業からくる人もそうでない人もいると思うんだけど、元の会社の規模による応募者の傾向なんかはある? アイ・エム・ジェイはWeb業界の中でも大きいけど、富士通とかIBMみたいにより大きい会社からも来る?

原田:多くはないですけど、来るとすれば「大きな会社ゆえの窮屈さ」を感じている方が多いので、その「窮屈さ」が本当にアイ・エム・ジェイで解消されるのか? というところは確認するようにしています。アイ・エム・ジェイも組織としては大きいので、ベンチャー気質もありますが堅実な側面もあるので、それでも本人の希望を満たせるかどうかというすりあわせは気にしていますね。

長谷川:どういうところが堅実?

原田:各部門単位での決断は速いんですが、全社を横断してみたいな話になると判断が慎重になるみたいなところはありますね。

長谷川:どんな会社も、大きくなったら絶対そうなるよね。これは難しい問題だよねぇ…。

青木:LIGさんは、風通しが良さそうなイメージがありますね。

佐々木:そうですね。経営陣とチームの距離が近いので、リーダーだけでなくメンバーも、社長に意見を言いやすい雰囲気があります。ただ、逆にすごく変化が速いので、トライアンドエラーを繰り返しながら、どうやってみんなについてきてもらうか、を常に考えています。

長谷川:今、何人くらいいるの?

佐々木:90人くらいです。

長谷川:結構いるんだね。10人くらいで好き勝手やっているようなイメージだったけど。

原田:急激に増えていますよね?

佐々木:そうですね。人事を立ち上げてからかなり採用していまして…。

長谷川:それは、「私が人事に入ったおかげで」ということ?(笑)

青木:美人事ですからね〜(笑)

佐々木:いえいえ、そういうことではなく(笑)、会社がどんどん拡大しているので、その成長スピードに合わせようとすると、必死です。

社員の満足度を上げるには会社の業績を上げるしかない?

長谷川:人事は社員の満足度を上げるための取り組みもすると思うけど、社員の満足度ってそもそも上がるのかな? 東急ハンズみたいな小売業だと、結局みんなが元気になるのって売上予算達成しているかどうかというパラメーターが一番大きいの。達成してたら「いやいや、そちらの商品が良かったから」「いやいやいや、営業が良かったから売れてるんですよ〜」なんてお互いに褒め合うわけだけど、達成してなかったら逆に部署同士文句言いあったりして…。業績以上にみんなのテンションが上がるような施策って、短期的にはあるかもしれないけど、半年とか1年もつようなものは難しいんじゃないかな、という気がしてるんだよね。

原田:会社の業績がいいことが一番ですよね。

長谷川:エンジニアは、売上なんて関係ないという人もいるのかもしれないけどね。

青木:前職では、エンジニア向けの施策をいろいろやりました。例えば勉強会とか、社内交流会とか。でも、そういうのはアーリーアダプターの人か、それこそ業績の良い社員しか来ないという難しさがありましたね。

原田:エンジニアはシャイな人が多いですし…。

青木:結局、社員満足度とかを考えずに、勉強会とか面白い企画をした方が人は来るんだな、ということは分かりました。

原田:うち、「IMJグループ ファミリーデー」という社内イベントをやっているんですよ。

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社員のお子さんを連れてきてもらって、社内見学や、いろいろなデバイスに触って遊んだりできるんです。5年くらいやっているイベントですけど、お子さんを連れてきてくれる社員のリストを見ると役職者が多くて、参加するのは子供を連れてきたりする余裕があったり、社内イベントに積極的に参加する人ってある程度決まっているところもあるのかなという感じはありました。せっかく全社的に周知している楽しめるイベントなんだからもっと気楽に参加すればいいのになと思うんですよね。

長谷川:サイバーエージェントの曽山さんに「いろいろな制度とか、どないしてはんの?」と聞いたことがあるんだけど、たしか新規事業コンテストか何かをやったとき、なかなか社員の手が挙がらなくて困ってたんだって。お金をかけてポスター貼ったりメールを送ったり、上司から言ってもらったりしてみても全然効果がないと。だけど、ある時に担当になった女性社員が「あれ、応募してくださいね」とひとりひとりに言って回ったら、めちゃめちゃ手が挙がったと。

一同:へぇ〜。

長谷川:ALLできたメールってなんとなく自分事に思えないというのはあるよね。でも、直接、言われたら「自分事として考える」。

原田:ありますね〜。
私は基本的に「ギブ・アンド・テイク」の考え方で、こちらから提供したら喜んでもらえるだろうというものは惜しみなく提供するようにしています。「人事なんて、オペレーションやっててくれればいいよ」というふうに思われたくないプライドもあるので、そうならないためには、何かの時に貸しを作っておく。そうすると後で協力してもらえたり、相談してもらえたりするようになるので、現場とのリレーション作りは大事にしていますね。

長谷川:ふ〜ん。育ちゃん、今日はまともなことしゃべるなぁ。普段はひとりで焼酎をぐいーっと飲んでるイメージなんやけど(笑)

原田:人事の話だけはまじめにしゃべりますよ(笑)

 

納得できる評価制度とは? そもそも評価って必要?

長谷川:じゃあ、皆さんのところは評価はどうしてるんですか? 年に1回とか?

原田:年に2回です。個人の成長と業績という2つの軸で評価する、かなりしっかりとした制度を作っています。

長谷川:S・A・B・Cの分布はこういう風に、とか基準はあるの?

原田:業績は相対評価なのであるんですけど、わりと甘めですね。決めた基準より実際は少し上振れする感じです。

長谷川:LIGさんはどうしてるの?

佐々木:給与に関わる評価は年に2回ですが、それ以外に年4回振り返りをしています。

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青木:結構こまめですね。

長谷川:振り返りというのは、上司と本人と?

佐々木:今は役員もメンバー1人ひとりの評価をしっかり見ています。ただ、今後さらに人数が増えていくことを考えると、役員が全員の評価に関わるのは時間がかかりすぎるので評価制度そのものを見直したいと思っています。

青木:70人超えると、ムリですよね。

佐々木:そうなんです。なので、会社の規模と成長スピードに合わせながら、ブラッシュアップしていこうとしています。

長谷川:みんなの中で、自分の考えるベストな評価方法ってある?

原田:目標の数字や指標は、絶対必要だと思います。達成することがすべてということではなく、目標に対してどういう行動をしたかというプロセスを見るためにも。
私がアイ・エム・ジェイに入る時の採用面接でも、役員から「正当な評価とは何か」ということを問われて同じように答えました。そうしたら「例えば管理系の仕事は数字による明確な目標は持ちづらいよね。そこはどうするんだ」と聞かれまして、「数字の目標じゃなくても、何かを改善するとか今までやっていなかった新しいことをやるという目標を持って、それに対して考えて行動しているかどうかを見ることは必要だ」ということを話しました。

長谷川:なるほど。でも仮に経理の人と人事の人がいて、どちらも目標達成したとして、どっちが難しかったか分からないじゃない? 仕事が違うと「どっちの方が上なの?」みたいなことは比べにくいよね。

原田:うちはそのバラツキを少しでも解消するために、業績とその人自身の成長という2軸で評価しているんです。業績は「お客さんが良かったから」「今年はチャレンジングな案件にアサインされたから」とかの「偶然の要素」があるんですよ。成長の評価というのは、その人自身の前の年と比べた時に新しいことをできたか、成長できるような行動をしたかということを測るようにしているので、バランスをとりながら評価をしようとしていると言えると思います。

長谷川:佐々木さんはどう? 自分が考える良い評価というのは?

佐々木:ちょうど今日、評価制度の見直しについて話し合っていたのですが、「360度評価」とかいろいろな方法がある中で何が一番いいのかというのがわからなくなっている状態です…。ただ個人的には、クリエイターがいる会社なので、スキル面での成長とチームとして求められていることへの貢献度をきちんと測れて、納得できるフィードバックがもらえるような状態を作っていきたいな、と思います。

長谷川:青木は?

青木:自分がもらった評価に対して「そうですね」と、お互いに言い合える制度がいいと思ってます。そのためには、プロセス評価も結果の評価も必要で、ちゃんと「自分はこういう風にやってきました」という対話をする必要がありますよね。ただ、プロセスを説明することが上手か下手かで評価が別れてしまうということもあるので、結構難しいですね。

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長谷川:評価を受ける側としては、みんなはどれくらい納得してきた? あるいは納得できなかったことってある?

原田:前職でも今でも、個人に対してのフィードバックは納得する部分の方が大きかったです。特に前職では在籍期間の9割はお客様先に常駐していたので、上司評価プラスお客様の評価という感じで、お客様の満足度が個人の評価に反映されるというのもありました。褒めてもらえるところもあれば、ミスしたらちゃんと言ってもらえるし、そういう意味で適切なフィードバックがもらえていたと思います。

長谷川:そういうフィードバックと、S・A・B・Cという定量的な評価とあるけど、S・A・B・C評価の納得度はどうなの?

原田:わりとずっと評価が良かったので、あまり不満はなかったですけど(笑)、1回評価が悪かった時はやっぱり「なんで?」というのは聞きましたね。相対評価だったので「他と比較した結果」ということでした。比較される相手はアウトソーサーとして仕事をしていて、私は常駐でコンサルティングもしていたので、「難易度が違うんだけど!」ということは思いましたね…。

佐々木:私もあまり不満をもったことはなくて、自己評価と上司の評価と近いことが多かったです。「分かりました」という感じですんなり納得していましたね。

青木:たしかに、評価に対しての不満は私もなかったですね。前職では、こちらが「こういう状況で、こういう目標を立てて、このように行動した」と説明したら「そうだね」という風に対話がちゃんとできていたので。ただ営業系の部署にいたので、やっぱり回される案件によってどうしても結果を出すのが難しいことはありました。でも、「青木さんはこういう風な考えでがんばってるんだね」というところまで見てくれている人が多かったので、評価が不満というのはなかったです。結局は評価制度というよりは上司次第かもしれません。

長谷川:世の中って、悪い評価付けられて「こんちくしょう」って頑張れる人ってそんなに多くないんじゃないかって思うわけ。「俺のこと全然分かってねーじゃん」みたいにへそを曲げられるんだったら、悪い評価付ける意味あるのかなという気がするんだよね。

原田:セルフモチベーターじゃないとムリですよね。

長谷川:上司が評価を付けるためにもコストがかかるわけだしS・A・B・Cって言い渡すことが企業のパフォーマンスに与える影響って、どれくらいあるのかなぁ、と思うんだよね。フィードバックや給与の上下は別途あるとして、評価がない会社もあるよね。評価はあった方がいいと思う?

原田:目標になりうるという意味で、明確なものがあった方がいいかな、という気はします。誰でも完璧な人間になんてなれないので、それだったらとりあえず評価の点数を目標にしてがんばる方がわかりやすかったりするときもあるので。

長谷川:なるほど。

佐々木:評価があれば「今回はこうだったから、次はここを目指そう」というモチベーションにつながる部分もあるのかな、とは思いますね。

長谷川:僕は初めは「同期の中で俺は何番なんだろう」とかものすごく気にしていたんだけど、社会人4〜5年目くらいから「気にしてもしゃあないかな」という感じになったの。やっぱり、正当に評価するなんてムリだと思ったんだよね。プロジェクトによって人数も全然違うから、大きいプロジェクトだとひとりひとりがあまり見られないし、上司とのそりが合わなくて「なんでお前に言われなあかんねん」というのもあるし、不確定要素が多すぎるわけ。それで一喜一憂してもしかたないと、全く気にならなくなったの。

原田:前職でクライアントワークしているときは、あまり気にならなかったです。目の前のお客様が喜んでいるかどうか、それが成果になっているかどうかということが、自分の目でわかるので会社からの評価は気にならなかった。ただ、今はクライアントワークではないので、社内の評価を気にするようになった気がします(笑)

青木:そういう意味では、エンジニアも難しいですよね。お客さんとの直接のやり取りがない人が多いはずだから。

原田:どこにモチベーションをもっていくかということですよね。エンジニアの人は何を褒めてもらいたいんだろうな、というのはよく考えます。

青木:私も、それは思います。何が響くのだろう、と。

原田:周りに褒められなくてもその人が自己満足していたらいいのかもと思う時もあるし、一方で見ててもらえて嬉しいというのもきっとあるんだろうなとか…、エンジニアの人はそれぞれこだわりのポイントが違って、ストライクゾーンを見つけるのが難しいですね。

人事担当者が評価する社員、しない社員

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長谷川:人事として、「こういう方は難しいなぁ」みたいな基準はありますか?

佐々木:みんな同じ職場で働いているので、人に対して建設的でないマイナスなことを言う人はあまり良くないな、と思いますね。一緒に働いているメンバーを大事に思える人がいいですね。

原田:きれいごとかもしれませんが、自分の意思や考えがない人は、あまり尊敬できないです。何にこだわりを持つか、何にモチベーションを感じるかは人それぞれなので、自分が大事にしたいものを認識してこだわりを持つというのはいいと思うんです。それがなくてなんとなく周りに合わせて、個人的には「給料がもらえるから」とか「生活するために働いています」という人は、一緒に働きたいって積極的には思いにくいですね…。

青木:私もそう思います。人のせいにしちゃうというのは面接の場でも出てきやすくて、結構そのあたりは見てます。逆境の中で何をしたかを聞いたときに、「自分であるべき形を考えて、こう行動した」というのが見える人は、一緒に働きたいです。
ただ、文系の、特に営業系の方はつくろうのが上手だから難しいんです。一方エンジニアの方は結構素直に話してくださる方が多いですよね。「そんな正直に言っちゃって大丈夫なの?」みたいな(笑)

一同:うんうん(笑)

組織における最適な男女比とは

長谷川:ビジネスパーソンとして、女性と男性の違いについてはどう思う? 例えば、完全に平等でいくべきなのか、違う生き物なんだから扱いも違うべきなのかとか。

佐々木:あまり平等にしてほしいと思ったことはないです。あきらかに差を付けられたことがないからかもしれませんが。体力的な部分の違いはどうしても出てきてしまいますし…。管理部という立場なので、いろいろな人がものを頼みやすい雰囲気づくりをするようにしていて、誰にでも笑顔で柔らかく接するというのを心がけています。それは女性だからやりやすい部分もあるのかな、と個人的には思います。

原田:私も、女性で良かったなと思うことはあります。

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長谷川:かわいいから、そういうこと言えるんだよねぇ。

原田:違います違います! 男性だから、女性だからと感じさせない業界や世代であるということと、体力的な部分でも「男性だからできて、女性だからできない」という経験をまだしたことがないという個人的な状況もあって、恵まれているとは思うんです。

長谷川:顔によるよな?

原田:見た目もある程度は関係すると思いますけど、それだけじゃないですよね? かわいいだけ。というのはちょっと…。

青木:でも、男はかわいくて仕事できない女の子好きですよね?

(一同、長谷川に注目)

長谷川:いや、俺はそんなことないよ! そもそもうち、かわいい子いない…(と言いかけて口ごもる)

青木:おっと?

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長谷川:いやいやいや。
じゃあ、皆さん特に男女平等じゃないといけないというのは特になく、それぞれだっていうことですかね。
仕事内容にもよるのかもしれないけど、ひとつのチームのちょうど良い男女構成比みたいのはある?

原田:男性が多いほうがラクです。前職は女性が6割程度で多めでしたが、ベンチャーだったから男勝りな人が多くて、「男だから、女だから」と気にすることもなくてやりやすかったんです。今は女性がいない会社やチームを選ぶという方が難しいと思うので、そういう意味では男性脳をもった女性がいる場所を選ぶようにしている気がします。人事って女性が多い部署なので、転職するときはけっこう不安があったんですよ。それまではお客様先だったので、合わない場所でも半年か1年我慢すれば違うプロジェクトに行けるという逃げ道があったんですけど、自社だとそこでがんばるしかないので。でも、アイ・エム・ジェイは面接で会ったマネージャーが女性だけどサバサバだったので、「この人と一緒だったら大丈夫」と思えたんです。

青木:長谷川さんは、女性を4割以上にしたくないというのが持論なんですよね?

長谷川:うん、したくないね〜。僕も7対3とか8対2くらいがベストだと思ってる。それは女性陣のためにもそうだし、男のためにもそれがいい。女性がいっぱいになってくると、男もそれを粗雑に扱うようになるでしょ。

青木:女性も、人数が多くなると強くなるんですよね。みんなで寄ってたかって若い男の子をいじったりとか…。

原田:あー、ありますね。

10年後は今の会社にいるか、それとも?

長谷川:みんな、10年後くらいは何やっていたい?

原田:会社勤めはしていないと思います。

青木:えー、そうなんですか?

原田: 10年くらい後には、今までの人生の経験や知識を活かせる、もっと社会的な方向に行動の場を変えていたいな、と考えてるんです。

長谷川:そういう領域でビジネスをやるということ?

原田:それがビジネスになるのか、ボランティアに近いのか…、やりたいことと、それで食べていけるのかというところのバランスですよね。どういうやり方があるのか、今それを模索しているところです。

長谷川:結婚退職というわけではないと。

原田:それはないですね。ただ、結婚したらあわよくば…

長谷川:なになに、保険金狙ってるとか?

原田:いやいや、そういうことではなく、相手がきちんと定期的な収入がある人なら、自分はある程度収入に波があっても好きなことができてラッキー、という考えはあります。このまま独身だったら、食うための仕事をしていると思いますけど、それでも自分がやりたいことを叶えるための道は探しているはずです。

長谷川:佐々木さんは?苗字が「岩上」になってるとか?(注:LIGの社長はイケメンな「岩上」さんです)

佐々木:それはないです(笑)。10年後をイメージしたことはあまりないんですけど、LIGはWebの制作会社なのにコワーキングスペースやゲストハウスをやっていたり、最近では料理人が入社したり長野の野尻湖の上にサテライトオフィスをオープンしたりと、枠にとらわれないいろいろな働き方があるのがすごく面白いし、たぶん今後もいろいろなことをやっていくんだろうなと思います。だから10年、20年後もなんらかの形でずっと関われるような関係でいたいです。

長谷川:じゃあ、今の会社でずっとやっていきたいということだね。青木は?

青木:私は、エンジニアの人とずっと関わっていたいです。私自身はもともと文系の学生で、人材系の仕事をしたいなと思って入った会社がたまたまIT系の人材会社だったんですけど、それが性に合ってたみたいで。エンジニアの人が「新しい技術キター!」とか言ってテンション上がっているさまを見ると、すごく幸せになるんですよね。Slackのやりとりとか見ていてもニヤニヤしちゃう。なかなか、普通の女子になかなかこの話は伝わらないんですけど…。

長谷川:ちょっと珍しいタイプだよね。
みんな、海外に行ったりということは考えてる?

原田:あまり国という枠は意識していないです。これからあと60年生きるとして、その間に海外に住まないという選択肢はないんじゃないかな、と。

青木:親の転勤が多くて、私も関西からこっちに来たりしているので移動することへの耐性はあります。だから「明日から行って来い」と言われれば行きますね。

長谷川:海外は行くとしたらどこに行きたいの?

原田:特に決めてはいないです。定住するかどうかも分からない。ビジネスで頻繁に行くという形かもしれないですし。どこでも、海外事務所を立ち上げるのに必要と言われれば、すぐ行きますよ。

でも、自分で選ぶとしたら東南アジアですかね。

長谷川:欧米じゃなくて?

原田:ヨーロッパは文化はあるけど開拓精神はないイメージですよね。東南アジアは今成長しているというスピード感が面白くて、育てる楽しみというか、ポテンシャルが大きそうなのがいいな、と思います。

長谷川:なるほどね。みんな、これから好きなことやっていけるから、楽しくてしょうがないよね。

原田:急にお父さんみたいな発言ですね(笑)

青木:私、自分たちの世代がこれから創っていく未来がすごく大事だっていう謎の自負があるんです。人事という世界でも、デジタルネイティブの世代がどうなるか、自分たちにかかっていると思うんですよね。私達はガラケーの時代も知っている世代で、上の世代の人との橋渡しにもなるので。

佐々木:人事って、役職者と近い仕事ですからね。上の人ともメンバーの人とも関わることができるので、みんなにとって気軽に悩みや愚痴が言いやすい存在になれればいいな、と思います。

長谷川:みんな、考えてはるんやね。話を聞いていてちょっと焦ったわ。
じゃあ、皆さんのこれからに期待してます。今日はありがとうございました。

一同:ありがとうございました!

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