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ハンズラボが提供する画像コミュニケーションサービス 「Postfor」 のリリース情報をお知らせします。
投稿画像ダウンロード機能をリリースいたしました。
Postforにアップロードされた画像を、端末にダウンロードすることが可能です。
画像（投稿とコメント）だけでなく、アップロード情報（例：アルバムやコメント内容がダウンロードできます。
詳細はPostfor操作マニュアル（ユーザー向け、管理者向け）「12.投稿画像ダウンロード」をご参照ください。
画像コミュニケーションサービス 「Postfor」
「連載！中国の小売・サービス事情」は、上海在住で日系百貨店に勤める洞本宗和さんの個人ブログ 「ONE HUNDREDTH」の転載になります。本連載は、洞本さんより、日本の小売業界の向上の一助になれば、と転載許可をいただき掲載しております。
もはや中国の小売業を語る上で欠かすことのできない存在となったアリババ。そのアリババが2018年4月28日、杭州に初のショッピングセンターを開業した。その名も「親橙里」（簡体字：亲橙里／読み方：チンチャンリー ※以下簡体字で表記）。
“新零售”（新小売）の構想を掲げて、オフラインの世界へ積極的な展開をするアリババ。新小売を象徴する存在となった食品スーパーの「盒馬鮮生」をはじめ、百貨店・ショッピングセンターを手がける「銀泰」への投資、国営の小売グループ「百聯集団」との提携など、矢継ぎ早に実店舗型小売企業への投資・提携を進めている。わずか2年弱で、その投資額は累計 800億元（約1兆3600億円）にも及ぶ。
アリババの実店舗型小売業への投資状況
［出典］三菱東京 UFJ 銀行（中国）経済週報「小売業の革命を主導する大手 2 社の競合」
そんな彼らが自ら初めて手がけるショッピングセンター「亲橙里」とは一体どんなものなのか？今回はその様子をレポートする。
「納品のない受託開発」を掲げる、ソニックガーデンCEOの倉貫義人さん。2009年大手SIerの社内ベンチャーとしてSonicGardenを立ち上げ、2011年に株式会社ソニックガーデンとして独立されました。2019年1月発売の新刊『管理ゼロで成果はあがる～「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう』（技術評論社）でも語られている、管理をなくす組織・経営について日々取り組まれていることを倉貫さんに詳しく伺いました。
–倉貫さんがプログラマを目指されたきっかけを教えてください。
倉貫：プログラミングはずっと好きでしたが、大学時代にベンチャー企業でアルバイトを始めて、「プログラムを書くことが仕事がになるんだ！」と衝撃を受けました。就職活動では、すでにアルバイトでベンチャー企業は経験したので、大企業に入ろうと考え入社しました。就職氷河期世代（1999年入社）なので、新卒カードをどこで使うか？ということを考えて大企業を経験しておこうと思ったのです。
–かなり計画的ですね！綿密に考えていらっしゃる印象を受けます。
倉貫：「ストレングス・ファインダー」（アメリカのギャラップ社が開発した、人の「強みの元＝才能」を見つけ出すツール）をやってみたら、「戦略性」が3位の数値だったんです。
プログラミング経験からか、何事もプログラムを作る発想で考えがちなんですよね。
直感で書いてもプログラムは動かないので、1行ずつ順番に考えていく必要があります。会社の経営もそうで、アイディアは直感で出るけれど、筋が通るかどうかを頭の中でしっかり考えています。筋道を立てることはとても重要で、経営にも活かされています。
–生まれたアイディアをプログラム思考で実現していくんですね。
倉貫：私たちの会社は現在リモートワークが中心ですが、「オフィスをなくす」というのを思いついたのも、直感で面白そうと思ったからです。ただ、無くそうと思ってなくすのではなく、例えば次のようなことを考えます。例えば、
・いきなりオフィスをなくして、筋が通るだろうか？
・タイミングはどうか？（実際にオフィスを引き払ったのは契約更新の時期）
・オフィスをなくした後失敗しないようにバーチャルオフィスを作ってはどうか？
といったことです。
僕が思いつくアイディアには、副社長藤原（代表取締役副社長 COO 藤原士朗さん）がチェックを入れてくれます。プログラミングで言うコンパイルチェックですね。筋の通らないアイディアの実行にはコンパイルエラーが出るんです、経営も同じです（笑）。
生まれたアイディアに筋が通るように、藤原と一緒に考えます。「筋が通っていないのでこのアイディアは実施しない」ということもありました。思いつきがないとやろうとそもそも思わないので、アイディアを出すことは大切です。
–アイディアを出すにあたって工夫されていることはありますか。
倉貫：アイディアというのは、空いた時間ができて浮かぶものだと思っています。いわゆる余白ですね。散歩とか、ぼーっとするとか。僕の場合は喋っていると出てくることもあるし、旅行をしたり、本を読んだりしていて浮かぶこともあります。決まった仕事の間は新しいことを考える隙間がないんですよね。
自由に時間が使えることがアイディアの源泉となるので、僕は2週間先の予定はできるだけ入れないようにしています。講演依頼などなかなかそうもできないこともありますが・・・。
私たちの会社では「社長と副社長の役割分担」を決めていて、重要だけど緊急じゃない = 社長、重要で緊急 = 副社長、という形で割り振っています。数字も副社長が見てくれていて、彼は「倉貫さんを暇にすることが仕事！」と言います。僕は本当に暇にさせられるので、よくわからないプレッシャーがかかるんです（笑）。その時間を使って、新しい事業を考えたり、新しいアイディアを出したりしています。
–経営陣もとても密なコミュニケーションが取れているんですね。リモートワークの導入については、コミュニケーションが課題の一つとなっていることも多いと思います。
倉貫：リモートワークはコミュニケーションを取るのが難しいと言われがちですが、大切なのは心理学でいう「心理的安全性」です。心理的安全性が高ければ離れていても大丈夫なのでは？と仮定して考えました。
もともと私たちは、オフィスが大好きだったんです。どこでもドアがあったら今もいつでも出社しているようなメンバーで、集まって仕事することが楽しい人たちでした。これは心理的安全性が高い状態です。
自由が丘にあるワークプレイス。ソニックガーデンのメンバーはリモートワークのほか、これらのワークプレイスで仕事をすることもできる。
職場がギスギスしているのか明るくにこやかなのか、働く人の機嫌がいいのか不機嫌なのか。これらの要素が心理的安全性を決定します。リモートワークで離れている状況で心理的安全性が低いのはとても辛いですね。でも心理的安全性が高ければ大丈夫。たとえ同じオフィスで一緒に働いていても、心理的安全性が低ければ生産性は落ちると思うんです。なので、まず心理的安全を確保することが大切です。リアルオフィスでもリモートワークでも、やることは同じなのです。
–なるほど・・。心理的安全性を高めるためにどのようなことを実践されたのでしょうか。
倉貫：情報をオープンにすることです。渋谷のオフィスにいた時も会議室を作らず、経営会議もメンバーのいる前で実施していました。経営のシビアな話もです。密室でやってしまうと見えなくなって、見えないことには人の脳みそというのは悪い想像をしてしまいます。リスク対策を取ろうとして、わからないことに対しては不安を感じるのが人間です。「わからない」という状況は不安を増大させます。なので、わかるようにしておくことは大前提です。
また、みんなの見えるところで取るコミュニケーションとして、私たちの会社では日報や分報ではなく、日記に日々のことを書いていっています。投稿に対していいね！ではなく「へー」が押せるようになっていて、何回でも押せるので100へーが付くものもあります。社長の日記も並列で載せていますが、オーストラリアにいる社員の海外日記に「へー」の数で負けました（笑）。放っておくと雑談がなくなってしまうので、社内のチャットも全部一列で見られるようにしていて、いつも誰かが会話しています。突っ込みたければ会話に参加してもいいですし、誰にも通知が行かないので書きこみづらいということもないのです。
–たくさんの工夫がなされているんですね。リモートワークを取り入れた企業もありますが、やめた企業もあります。導入を失敗してしまうのはどのようなところに課題があるのでしょうか。
倉貫：もっと考えてから！準備せずにいきなりリモートワークやってもそりゃダメでしょ！と思いますね（笑）。
わいわいコミュニケーションできている状態が理想で、心が離れている状況ではダメなんです。信頼関係を築くことがまず先です。あとは、リモートワークを実践するまでには準備段階があります。例えば私たちの場合には100%ペーパーレスにしてからリモートワークにしました。いきなりリモートにされても、「あの書類がないと仕事ができません・・」では困りますよね。
「管理ゼロで成果はあがる」でも解説していますが、いくつかのステップかを踏む必要があります。例えば、クラウドツールを使ったり、BYODを導入したり、フリーアドレスを試してみる、などです。結果だけ見てピョンと飛び乗るのでは失敗してしまうんですね。まさにコンパイルエラーです。階段みたいに順に登っていく。アイディアファーストでも、しっかり筋道を立てて、失敗したらやり直す。3段まで登ってもし違っていたらまた別の階段を登ればいいんです。
少しずつ進めていく手法として、私たちの会社では「ふりかえり」というものを実施しています。仕事の反省会というよりも前向きなものです。「今やっている仕事をもうちょっとよくできないだろうか？」取材でも「もっといい言い回しできたかな？」といった改善ができるのです。木こりのジレンマといって、木こりの例によくたとえているのですが、刃こぼれした斧で木を切っていても効率は悪いですよね。斧を研ぐ時間はまさに「ふりかえり」です。
初心者のうちは、まずは振り返りの時間を予定すること。意識の問題では人は変われません。時間を作ってしまえば、そこで振り返らざるを得ません。仕組みで解決すれば良いのです。
私たちの会社では、お客様との打ち合わせの後にすぐ打ち合わせをする「あとうち」や、お客様の打ち合わせの前にする「まえうち」の他、ペアオペレーションでのリリースが終わった後も振り返りをする時間を取っています。小刻みにやっている最中で改善をしていくので効率的です。
–ここまでたくさんの取り組みを紹介していただきました。ぜひ、悩める管理職やリーダーをしているエンジニアにアドバイスをお願いします。
倉貫：リーダーというのは、任命されてなるものではないと思うんです。何かをやりましょうと言った人はすべからくリーダーだし、必要なら周りを巻き込んで行くでしょう。リーダーかどうかというのは役職ではないので、型にはまろうとすると失敗します。リーダーになりたくない人はリーダーを助けてあげたらいい。
「管理職」に置き換えたほうがわかりやすいかもしれません。管理職かプレーヤーか、これからの時代はプレーヤーの方が価値があるでしょう。成果を出せるようにすることがマネジメントで、人を使って成果を出せるようにするのがマネージャーだと思っています。そして自分で自分をマネジメントすることがセルフマネジメントです。管理はないけどマネジメントはある。それこそが「管理ゼロ」の組織なのです。
技術的に制限などがあって決まったものしか作れなかった時代では、管理することというのは必要でした。しかし、これからは大量生産ではなく、一人一人のやることが違う時代です。管理よりもクリエイティブに仕事するプレーヤーこそ、会社や組織に貢献することができます。だから、 必ずしも管理職にならなくてもいいんじゃない？と思うんです。
ただし、言われたプログラム開発だけやりたい、人とコミュニケーションしたくない、ではこの先生き残れません。何事も相手あってのことです。そして、自分の仕事の価値を高めるには中間に人を挟まない方がいい。自分はこの範囲しか仕事しませんよ、ではなく営業やマネージャーがやっていることも自分でやって、間に入る人をなるべく減らすことで、自分の価値は高まります。お客様にITを使って本当に欲しいものを提供するのが、いいエンジニアであり、いいプログラマだと思います。
一人ができることが増えてきたというのは、エンジニアの世界が一番顕著です。
15年前と今とではまるで違います。クラウドがあり、オープンソースがあり、エンジニアの価値は高くなりました。設計も運用も、昔だと一人で自由にできなかったことが技術の進歩のおかげでできてきているのです。これは他の業界でも起こっていることですが、エンジニアの世界、特にソフトウェアの世界が一番顕著だなと思います。
下駄が上がって生産性が上がり、一人でできる量が増える。そんな世界ができているので、自分の価値をどんどん高めていって欲しいですね。
倉貫さんの新刊が発売中です！
『管理ゼロで成果はあがる～「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう』
倉貫義人 著
技術評論社 2019年1月24日発売
11月16日(金)に、久々の全社イベントとして社内アイデアソンを開催しました！
社内イベントとしては前回のハッカソン以来3年ぶり、そして初めてのアイデアソンです。
ハンズラボも設立６年目。メンバーも50名を超え、この春からは事業部制に移行しました。10月には社長交代もあり、大きな変化の一年だったのです。
そんな変革期の今、みんなでハンズラボのこと、これからのことを考えよう！ ということで企画スタートした今回の全社イベント。ベテランも新卒も、エンジニアも非エンジニアも「みんなで」ハンズラボのこれからを考えるために、誰でも参加できるアイデアソンになりました。
事前アンケートで決定したテーマは「理想的なチーム内・チーム間の情報共有」
様々な課題がある中で、皆が一番感じていたのが情報共有の難しさでした。
会社の規模が小さな頃は皆が顔見知りで、誰がどんなスキルを持っているか、困った時は誰を頼ればいいのかなんとなく分かっていました。
そこから一気にメンバーが増え、事業部の垣根が生まれたことで、疑問があっても誰に訊けばいいか分からない、事業部・チームが違うと話しかけづらい……という状況が生まれてしまったのです。
そこで、この問題を解決し、チーム内・チーム間で情報共有するには何が必要か、ツール・制度・設備などについて、6つのチームに分かれて様々な方向からアイデアを出していきます。
発表タイムは17時から。グループ毎に5分ずつ発表をし、参加者全員による投票で1つ、社長の余宮による選考で1つ、計2つの賞が決まります。（豪華景品もあり！）
さらに、この場で盛り上るだけで終わらないよう、社長賞の企画は実際に導入されるほか、今回出たアイデアをもとに、次の全社イベントまでの1年間、情報共有・コミュニケーションの改善活動を推進する改善プロジェクトが行われます。
いったいどんなアイデアが生まれるのか……？
アイスブレイクを終え、チームがいくらか打ち解けた11時頃、いよいよアイデアソンがスタートします！
「連載！中国の小売・サービス事情」は、上海在住で日系百貨店に勤める洞本宗和さんの個人ブログ 「ONE HUNDREDTH」の転載になります。本連載は、洞本さんより、日本の小売業界の向上の一助になれば、と転載許可をいただき掲載しております。
2018年1月20日から、上海の地下鉄でスマホ（モバイル）決済がスタートした。数ヶ月前から浦東空港を行き来するリニアモーターカー等で実験されていたのだが、今回で全面解禁となる。
ご存知のように、中国の都市部では、ほぼ現金を使わないで生活できるキャッシュレス社会になっているが、これまでは地下鉄やバス・タクシーに乗る際に使用する「交通カード」だけは必ず携帯する必要があった。
参考までに上海の地下鉄の基本情報を伝えておくと、上海の地下鉄には定期というものが存在しない。基本的に切符を買うか、下記画像の交通カードを使うか。交通カードは最初に20元のデポジットを支払って購入し、以降は都度チャージしながら使用するプリペイド方式。
料金は初乗りが3元（約50円）、以降は10kmごとに1元が加算される。最初の1号線ができたのが1994年とのことだが、現時点で14路線が市内を走っている。実に僅か20数年で東京の13路線を抜き去り、今現在も次々に新しい路線が開発されている。
上海で生活する人にとって、スマホとこの交通カードが生活に欠かせないアイテムだったわけだが、使用頻度の高い地下鉄がスマホ決済に対応したことによって、本当に現金を持たずに生活できる環境が整ったことになる。
