AWS活用事例、メディア・セミナー情報や名物・社長のほろ酔い対談などをお届けするブログです

HANDS LAB

HANDS LAB BLOG

ハンズラボブログ

長谷川秀樹のIT酒場放浪記 第53回 株式会社LIXIL CIO 兼 情報システム本部長 小和瀬浩之さん


ハンズラボCEOの長谷川秀樹が、どうすればエンタープライズ系エンジニアがもっと元気になるのか?という悩みの答えを探し、IT業界のさまざまな人と酒を酌み交わしながら語り合う本対談。第53回目は株式会社LIXIL CIO 兼 情報システム本部長の小和瀬浩之さんに登場いただきました。情報システム部門こそ事業や組織をドラスティックに変える力を持っていると語る小和瀬さん。花王での八面六臂の活躍や、新天地を求めてLIXILに入社してからの奮闘を伺いながら、その“熱さ”の源泉に迫ります。

株式会社LIXIL CIO 兼 情報システム本部長 小和瀬浩之さん
1963年11月埼玉県生まれ。1986年に早稲田大学理工学部を卒業後、花王株式会社入社。システム開発部にて、国内流通システムや海外関連会社システムなど構築を担当。1995年より、タイ花王に出向し、ITディレクターとして基幹系システムなど業務改善を推進。2000年より花王グループの業務標準化と業務改善に従事し、2004年に同社情報システム部門グローバルビジネスシンクロナイゼーション部部長、2012年10月に情報システム部門統括に就任。2014年1月より、株式会社LIXILに入社。執行役員 IT推進本部本部長となり、2015年12月より上席執行役員 CIO兼IT情報システム本部本部長。2016年7月より理事CIO兼 情報システム本部本部長(現職)に就任。

とんがった人間も活きる
自由でフラットな組織に 

長谷川小和瀬さんと知り合ったのは、日経ITイノベーターズの幹事会員になったことがきっかけですかね。当時からはっきりモノをおっしゃる方で、すごく印象的でした。

小和瀬:いや、長谷川さんほどではないですよ(笑)。お互い、あまり取り繕っても意味がないと考えるタイプですからね。

長谷川:LIXILに入られてまだ1~2年目だったと思いますが、花王みたいな会社を辞められて、チャレンジングな方なんだろうなと思ったら、実際そうでした。

小和瀬:花王はすごくいい会社でしたが、27年間思う存分やらせていただいて、このまま残るよりLIXILに行く方がきっと苦労するだろうと。それであえて出ることにしたんです。それまでの経験から、苦労した方がその後に得る喜びが大きいことが分かっていましたから。

長谷川:変革、改革って本当にパワーが必要ですからね。小和瀬さんのすごいところは、システムに対してもそうですが、組織改革にも当然のように取り組んでいらっしゃる。

小和瀬:これからの時代、変化に対応していくためには、フラットな組織で情報がどんどん流通して、どんどん変われるような組織である必要があるのは明らかですからね。服装も呼称もカジュアルにしたいし、コミュニケーションそのものをフラットにしたいんですよ。

瀬戸さん(瀬戸欣哉社長)も現場を大切にする方だし、本気でカルチャーを変えようとしています。私がジャケットを着ていたら、「IT部隊こそ、もっと自由な方がいいんじゃないですか」って指摘されて(笑)。実際、うちの部署はTシャツ、ジーパン、短パンOKですよ。

長谷川:えっ、そこまでフリーなんですか。

小和瀬:ええ、住宅設備のメーカーですが、メンバーには「業界内だけを意識するな」と言っています。これからはどこが競合やパートナーになるのかわからないですから、今、意識するなら、GoogleやAmazonのようなオープンでフラットなコミュニケーションが強みになっている企業でしょうと。

長谷川:確かにGoogleやAmazonなどは普通に30〜40代の役員がいますからね。

小和瀬:そう、自分を振り返っても一意思決定が早いのは40代だし、フットワークも軽い。年齢を重ねれば別の強みも出てくるけれど、スピード感は断然違いますから。長谷川さんも新しいものを躊躇なく取り入れて、成果を出している。さすがだなと思いますよ。

長谷川:小和瀬さんほどではないですが(笑)、「ファーストペンギン」ですよね。面白そうだ、行けそうだと思うと、つい飛び込んでしまうんですよ。前例がないほど、燃えてしまう(笑)。

小和瀬:新しい可能性を見極める目って大切ですよね。ITはとんがった人の力が発揮されやすい部分ですから、“オタク”を大切にするようにしているんです。実際、運用管理部門にいた人で携帯端末を10種類くらい持っている人がいて、飲み会で話したらすごく面白かった。それで、ビッグデータやAIのような最先端の研究だけをやっているインフォメーションエクセレンス部に異動させたんです。VRが大好きで嬉々としてやってますね。

システムは現場で
使ってこそ価値が生まれる

長谷川:とんがった人間って、とんがった人間とつながっていますよね。

小和瀬:そう、その彼が紹介してくれたのがクラウドネイティヴの齊藤愼仁さんで、彼とは考え方が一致して、うちの基幹ネットワークの構築を依頼したんです。まだまだ日本の会社、特に製造業はインターネットの活用が十分とは言えません。それを打開する人が必要なんです。とんがった外部の人とつながって、刺激を受けながら旧態依然とした組織を変えていく。長谷川さんもアクセンチュアでは、関係する会社に影響を与えてきたんじゃないですか。

長谷川:いやいや、とんでもないです。やはり、東急ハンズに来てからは、自分の責任でできるので、最高に楽しいです。外部からの支援は限界があると感じていました。特に、ファーストペンギン系のことは(笑)。

小和瀬:私自身も、花王に入社してすぐ、システム開発部で日本全国の販売会社を回っていた経験が、その後の仕事の基盤になったように思います。日本の北から南まで50拠点くらいを3週間ほど滞在して、システムをメインフレームに切り替えるために、導入だけでなく、オペレーターに説明したり、ピッキングを手伝ったりいろいろやっていましたね。つくった本人が一番システムをわかっているわけですから、とにかく動きを確かめて、使いやすさを調整して、現場に根付かせようと一生懸命でした。でも、現場の若い女性がダム端末のテンキーを私の倍くらいの早さで打つんです。そして、あっという間になれてしまう(笑)。現場はやっぱりすごいわけですよ。

タイ、インドネシアやマレーシアの海外関連会社を、数ヶ月かけて出張で回ったこともあります。その後、出張での海外支援では不十分だと思ったので、タイ花王に出向させてもらいました。その時も18カ所に拠点があったのでタイはかなり隅々まで行きましたね。未だ専用線が完備されていないところもあって、パラボラアンテナでつないだこともありました。

長谷川:それは楽しそう。それ以降、ずっと情報システム部門にいらっしゃったんですか。

小和瀬:そう、若い頃はずっと現場現場で、本社の仕事をしたことがなかったんです。まるで出世コースとは外れていました。ただ当時としては育てる余裕もあったのでしょう、「海外出張に行くなら観光もして来い」と、特に一流のモノに触れるようにと言われて、よく美術館などに行きました。ある先輩なんて、「自分で何をやるか考えてやれ」っていわれて、米国に行かされましたよ。

 

急激な業務改善効果に
本社からお偉いさんが見学に!

長谷川:花王ってそんな会社だったんですか。知っていたら入っていたかもしれない(笑)。

小和瀬:いい会社でした。時代もあるのかもしれませんが、今と比べると締め付けが少なくて、一人ひとりの自由度が高かったと思います。それが、日本全体で言えることですが、いつの間にかリスク管理が厳しくなりましたよね。システムも同様で、管理系ばかりになっていますが、現場の人は手間がかかるばかりで、誰も喜ばないんですよ。やっぱり情報システム部門の仕事は、一緒に業務改革に取り組んで「やったね!」と手を取り合えるようなものでありたいじゃないですか。

長谷川:本当にそうですね。

小和瀬:とにかくシステムによる業務改革を推進して現場で成果を上げること。それしか当時は頭にありませんでした。タイでは結構な額の借金があったのですが、売掛金の支払日の見える化と厳格な回収管理や、出荷データの統計処理による需要予測と自動補充による在庫管理など自動化や効率化を図ったら、みるみる赤字がなくなって5年で借金が消えたんです。

また社長が利益をタイ人の社員にもしっかり還元する人で、利益が出た分はしっかりボーナスで還元し、経験を積んで引き抜かれそうな有能な人は倍のサラリーを出すなどして、全社的なモチベーションがどんどん上がっていきました。社長自身もその後本社の常務になるなど出世しましたし、いったいタイで何が起きているんだと本社のお偉いさんが見学に来るなどして、ちょっとした話題になりました。

長谷川:確かに、それは放ってはおかないでしょう。

小和瀬:ええ、本社に呼ばれて、他のアジアの国にも展開しろと言われて、「アジア標準化プロジェクト」を立ち上げてプロジェクトリーダーになりました。それが32歳のことです。

長谷川:いい会社ですね。やっぱり、口だけじゃなくて手を動かして成果を上げた人が評価されるというのは、他から見ても気持ちがいいですからね。

小和瀬:もう張り切りましたよ(笑)。まずやったのが、コードやKPIの統一です。当時の海外拠点はもう「各自でやれ」という雰囲気だったので、もちろん商品コードは各国バラバラで売上げの定義も違う。アジア全体の売上げを集計するのに3週間もかかっていたんです。それを全部統一して、ボタン1つで見られるようにしました。そうした業務改善をみんなでコツコツやっていったら、かつては「日本では強いけど、海外では勝てない」なんて陰口を叩かれていたんですが、中国も含めて各国No.1になったんです。当時買収したカネボウにも同様に業務改善を行なって、そこでも大きな効果がありました。

長谷川:いやあ、気持ちがいいなあ。情報システム部門って、以前は「御用聞き」のように言われていたじゃないですか。それが率先してプロジェクトを牽引して、成果を出していくというのは、情シスの鏡ですよね。

小和瀬:たぶん、ITの技術ばかりやっていたらダメだったでしょうね。私も当時は経理だの流通だの、業務についていろいろ勉強しました。全部英語で覚えたので、今も勘定科目の名称は英語の方が得意です(笑)。

鳥と虫の目を持つ情シスが
組織と業務を改革できる

長谷川:その意味でも既存の情シスの人じゃないみたいですよね。経営企画とか、社長直下のエリート部隊の仕事じゃないですか。

小和瀬:いや、そこはやっぱり情シスの仕事なんですよ。だって、情報システムを新たに入れる時なんて、業務改革の好機じゃないですか。それがわかるのは情シス部門の人でしょう。確かに先ほど長谷川さんがおっしゃったように、部分的にしか見させてもらえないことで部分最適化しかできない人が増えているのは事実かもしれません。でも、部門としての情シスは全部を見ることができる「鳥の目」も持てるし、製品1つの掛け率調整みたいな「虫の目」も持てる。会社を大きく牽引する花形部門になるはずなんです。

長谷川:若い人にもそれは伝えたいですね。小和瀬さんの仕事の仕方から見ると、要望の通りにシステムを作るのって、「さぼっている」のと同意義ですよね。

小和瀬:もちろん業務担当者の意見をしっかり聞くことは大切ですよ。でも、テクノロジーを抑えていて、違う角度からみることもできるんですから、意見を出せて当然じゃないですか。そのためには技術の勉強もしなければならないし、他社の優れた事例や考え方にも触れていなければならない。社内だけで見ていてもダメだと思います。

長谷川:そうした小和瀬さんを育んだものって、やっぱり花王という組織文化なんでしょうか。

小和瀬:それは大きいと思います。花王って役職がつくのが部長からで、基本的にはフラットなんです。あるチームのグループリーダーでも、他のチームに異動したら単なるメンバーということもよくありましたから。人材の流動性が図られていましたね。

長谷川:それは確かに理想的ですね。現在、変化の激しい時代に柔軟に戦うには、日本型ヒエラルキー型からフラット型に転換するのが望ましいと言われています。

小和瀬:そう思います。そうした組織の中で、私は25歳でグループリーダーになり、30代で部長、45歳で本部長になったんですが、これは花王の中でも異例なことでした。でも、自分でも若いうちに全体を見る目を養い、40代で経営に関わられたというのは、とても幸せなキャリアを積ませてもらったと思っています。その実感もあって、LIXILでもフラットな組織と若い経営層を実現させたいと考えるようになったのでしょう。

長谷川:とても理想的なキャリアで、出世を考えれば、その後も花王にというのが自然な選択だと思うんですが、なぜまたLIXILに入られたんですか。

小和瀬:花王が業務改革で成果を出しているというので、たくさんの方が見学に来られて、いろいろとお話を伺うと日本の製造業の問題がだんだん見えてきたんです。これでは日本企業はヤバいなと。それでカンファレンスで話したり、メディアに出たりしていたんですが、そんな時に前社長である藤森さん(藤森義明氏)に誘われて、思いを同じくしていることがわかり、LIXILに入社したんです。

話を聞くことと「Quick Win」が
新天地で仕事を進めるコツ

長谷川:小和瀬さんのLIXIL入社は、CIOのキャリアチェンジの成功事例と言えますよね。経験があって行動力があるCIOが増えて各社を改革していければ、もう少し日本企業の変革も進むんじゃないでしょうか。

小和瀬:いやいや、私自身まだまだ思うように進んでいないので、がんばらなくてはと思っています。やっぱり会社の風土は大切ですね。5社が統合してできた会社なので、それぞれの社風がまだ融合せずに残っているんです。そのせいもあってか、フラットにみんなで会社を変えていこう、という雰囲気にはなりにくいところがあります。

長谷川:確かに。私は幸い幸せな転職ができたと思っているんですが、同じころに転職した人の中には「こんなはずじゃなかった」という人も少なくないんですよね。話を聞くと、改革のために転職してきたのに、社長からセーブするように言われたり、現場が足を引っ張ったりするというんです。もうそうなると、アイディアや技術スキル以上に大切なのはヒューマンスキルなんじゃないかと。行った会社の風土や経営層の考え方の当たり外れはあると思いますが、新しい会社でいかに信頼関係を築き上げていくかは、改革の成否に大きく影響しますよね。

その意味で、よくぞまあ、5社統合の難しい潮目に行かれて、どっかーんとシステムを入れ替えるというのは、さすが小和瀬さんというべきかと。

小和瀬:あの時は「花王での10倍の労力がかかるよ」と言われていたんですが、本当にそのとおりでした。花王では人的なネットワークもあるし、信頼関係もある。ですが、LIXILでは、それが少ない環境下でやる必要がありましたからね。

長谷川:あえてそれでも成功させるコツみたいなものって、なにかあるんですか。

小和瀬:まずは「話を聞くこと」でしょうか。入社後3ヶ月間はいろんな人に時間を作ってもらい、直属の部下である部長クラスはもちろん、メンバーにも話を聞きました。その際には、システムに対する考え方とか、その人のベースを理解することを徹底しました。

あとは「Quick Win」 でしょう。まず小さくてもなんらかの成果をいくつか出すこと。入社直後は「お手並み拝見」で遠巻きに見ている人も、どんなことができるのかを見せると「じゃあ、やろうか」という雰囲気になります。そもそも内部の人にはできなかったから呼ばれたわけで、そういうことをやってバリューを認めてもらうことが大切ですね。

長谷川:その後、藤森さんから瀬戸さんに社長交代になりましたよね。そこでかなり役員も減らされたと思いますが、その時にも残っていらっしゃる。

小和瀬:おそらく、いろんな人と信頼関係を結べていたからではないかと思います。加えてそれなりに結果を出せていないと、残るのは難しかったかもしれないですね。

熱意ある能動的なIT
停滞した組織を変える

長谷川:ちなみに瀬戸さんにはお会いしたことがないのですが、どんな方なんですか。

小和瀬:ご存知かと思いますが、もとは住友商事でアントレプレナーのプロとして活躍し、その後はMonotaROの社長をされています。MonotaRO時代のお話を伺うと、設立当初は人材確保だけでも大変だったようですね。現在、MonotaROはEC業界で目立つ存在になっていますが、相当苦労してスタートアップされたようです。それだけに、とにかく現場主義で、財務諸表が悪くても「それが今のうちの実力だ」って動じない。ITにもすごく詳しいですね。

長谷川:そういえばMonotaROの執行役 IT部門長だった安井さんには何度かお会いしたことがあります。今、あの方もLIXILに入られて、40代になったばかりですよね。

小和瀬:ええ、理事であり、マーケティング本部 デジタルテクノロジーセンター センター長で、瀬戸さんの住商時代からの右腕であるCDOの金澤さんとも同年代で仲がいいんです。二人ともとても熱意がある方だし、一緒になっていい会社にしていきたいと思いますね。ITで風穴は空けられると私も彼らも信じていると思います。とはいえ、カルチャーを変えないとならないし、問題は山積みですが。

だから、長谷川さんがいろいろと斬新な取り組みをされていると伺うと大いに刺激になります。

長谷川:いや、もともとは東急ハンズの社内システム自体をクラウドサービス化したいと思っているんです。通常、企業は拠点からデータセンターまでVPNなどでネットワーク構築していますが、G-SuiteにVPNを張ってないじゃないですか。そうすると、各店舗からクラウド上の業務システムを利用するなら、VPNでなくてもいいんじゃないかと。あと回線を1つに集めるとスループットが集中して太い線をひく必要があるし、ボトルネックになってリスクも高い。かといって各拠点に、IPS、IDS(不正侵入検知・防御システム)を全部入れるのはコストが厳しいなと。それで信用のおけるところには各拠点から直でつないで、それ以外のどこにつながるかわからない部分にはIPS、IDSを入れればいいと、そんなふうに考えたわけです。

小和瀬:なんだかセキュリティの話をすると、どんどん過剰防衛というか、複雑になっていますよね。でも、たぶん目指すべきそこじゃないような気がしています。

長谷川:そうですね、セキュリティー対策には、終わりはないですけど、私の考えは、SaaSなどインターネット上のサービスを業務で使うのであれば、インターネット接続を前提とした全体設計をして行かないといけないと思っています。ちょっと乱暴ですが、LAN/WANがない方がいいんじゃないかと。Google Chromeで業務システムを全て動かせるようにしていこうと考えているところです。

小和瀬:それは面白そうですね。ただChromeは予告なしにバージョンアップされるのがきついかなあ。突然システムが動かなくなる可能性があるので。ただ、これまでは「オフィスで仕事をする」のが普通でしたけど、これからどこでも仕事ができるようになる時代にあって、閉域網でFirewallを入れて“ここだけはキレイな世界”なんていうのをつくってもなあ…、って私も思います。今後は1つ1つのコンテンツを守る仕組みができて、ネットワークはオープンというような方向に進むのではないでしょうか。

長谷川:私もそんな気がしています。先日、某大企業のセキュリティ担当の方に、IPS/IDSの話を伺ったら、「IPS,IDSを導入すると、逆に、データが出ているのがわかるだけで、防げるわけではない(笑)」というような話をされていて、やはり、古い資産(サポート切れはもちろんのこと)がネットワーク上にあると、ダメなんだなと思いました。

ちなみに私はソフトウエアの最新化が、大好きなんですよ。新入社員の時はWindowsPCも毎日アップデートのボタンを押してから仕事をしていましたし、今もMacOS、Chromeは1日数回アップデートボタンを押してしまいます(笑)。毎回目立つ改善はないんですが、アップデートされていると「なんかよくなってる〜」みたいな気がするんですよね。

業務改革の要は組織改革

小和瀬:実は花王も自分で何でもつくっていましたね。情シス部門だけでなく、製品も独自性を重視していました。当時は外から持ってきた製品は「ニベア」ブランドくらいでしたよ。システムも「バーティカル・インテグレーション」を信条としていて、それを私たち情シスの強みと捉えていました。

長谷川:そもそも自分たちのコアになるシステムを買ってくる情シス部門って、単なる購買部じゃないですか。

小和瀬:そうなんですよね。自分でやらないでどうするつもりなんだと。技術者なのに要件定義しかしないという人とか、何が楽しいのかと。でも、花王は自前で作るからこそIT予算が少なかったんですよ。システムを作った後の検収に時間を掛けていたから、そこがボトルネックになってしまって。でも、使わない、使えないシステムなんていらないですからね。

LIXILでも今は、たとえばSalesForceの資格もガンガン取らせて、コンサルがいなくても自分たちでどんどんつくれるようにしているんです。C#を標準にして、コーディングも自分たちでどんどんできるようにしたいんですよね。新入社員にも研修期間中にダミーではなくて、本当のシステムを作らせたんです。やっぱりシステムは「使われてなんぼ」ですからね。

長谷川:そうなんですよね。どうしてもシステムって失敗すると大ブーイングで、動いて当然みたいなところがあるから萎縮してしまいますけど、そのリカバリで経験値が上がっていくわけですから。

小和瀬:将棋棋士の藤井聡太くんも、あの強さは細かいミスや間違いをし続けて、それをどんどんリカバリできるからという話ですよね。人工知能だってトライアルアンドエラーで賢くなる。会社が傾くような失敗は困りますが、小さな失敗がどんどんできて、リカバリできる環境をつくるのは上司の役割だと思いますね。

長谷川:失敗が怖くないなら挑戦もしやすいですからね。

小和瀬:もうね、失敗しながらも成功に到達する喜びは、一度味わうとやみつきですからね(笑)。もちろんすんなり進んでくれるのが一番ですが、難しくて成果が上がるものほど失敗しないわけがないですから。それはもうドラマと変わらない。日曜9時の「下町ロケット」とか、もうたまらないですね。

長谷川:あの枠ですよね。いつも見て、胸を熱くしていますよ。

小和瀬:あえて大変な道を歩く、その喜びを若い世代にも知ってもらいたいと思いますね。

長谷川:いいですね、ぜひうちと合同ハッカソンやりませんか。技術を競うというより、発想を楽しんだり、外部の人と触れ合ったりというのが主目的で、いわばお祭りなのですが。案外、研修に行くより、お互いに刺激し合って、気づきがあるようなんですよ。

小和瀬:ぜひ、やりたいですね。よろしくお願いします。

長谷川:近いうちに実現させましょう。今日はありがとうございました。