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長谷川秀樹のIT酒場放浪記 第47回 株式会社ロフト取締役 執行役員 オムニチャネル推進室 室長 ブランド営業部担当 内海 芳雄さん


ハンズラボCEOの長谷川秀樹が、エンタープライズ系エンジニアが元気に働ける方法を探し、IT業界のさまざまな人と酒を酌み交わしながら語り合う本対談。第47回のゲストは、株式会社ロフトでオムニチャネルへの取り組みを牽引する内海芳雄さん(取締役 執行役員 オムニチャネル推進室 室長 ブランド営業部担当)です。世間からはライバルと目されることの多いロフトと東急ハンズの違いや共通点、リアルな店舗を持つ小売店としてのオムニチャネルやECへの取り組みなどについてじっくり語り合いました。

ECやSNSについて情報交換し合う仲

内海: 長谷川さんは、僕の憧れの人なんです。

長谷川: やめてください。変な汗出てきますから!

内海: うちがインターネットとかオムニチャネルとかやり始めたのが3年前ですかね。そのときにまずは身近な、MUJIの奥谷さん(元・株式会社良品計画、現・オイシックスの奥谷孝司氏)やタワーレコードの前田さん、キタムラの逸見さんに色々教えてもらって、それから東急ハンズさんにも。直接長谷川さんのところに伺うツテがなかったので、まずは甘糟さん(当時東急ハンズのEC課)、緒方さん(元・東急ハンズのEC課、現・中川政七商店CDO執行役員)のところに聞きに行きました。長谷川さんとは、講演会をされたときにご挨拶したのが最初で、2年前でしょうか?

長谷川: そうでしたね。その後はこの業界のゆるい集まりなんかで何度かお会いしていますね。奥谷さんが内海さんについて、「ちゃんとした会社に勤めている上級役員の方で、みんなと接するときにあれほど腰が低い人はいない」と言っていましたが、本当に、こういう場にすっと出てきて交流される方はなかなかいないです。

内海: 僕は3年前にオムニチャネルやECをやることになったときに、社内では分かる人が誰もいなかったので、皆さんに教えてもらうしかなかったんですよ。

長谷川: 内海さんはどういう経緯でロフトにいらっしゃるんですか?

内海: 僕は元々は(株)そごう・西武にいて、ロフトに来てからもうすぐ5年です。そごう・西武ではマーケティングや販売促進を担当していて、「クラブ・オン」という(会員サービス)の仕組みづくりに参画していました。それから、セブン&アイ・ホールディングスとの統合時に出向しまして、井阪隆一さん(セブン&アイ・ホールディングス代表取締役社長)、伊藤順朗さん(同 取締役常務執行役員 )、とも、そのときに出会っています。グループへの統合時から約2年間お世話になってからまたそごう・西武に戻り、それからロフトという経緯です。

長谷川: そうだったんですね。今はオムニチャネルがご担当ですか。

内海: オムニチャネルもそうですし、BtoBの取り組みなんかも含め、ロフトブランドに新らしい価値を創造することが僕の仕事ですね。他の取締役はみんなロフトの生え抜きですから僕だけが新参者なんで、イノベーティブな事への切り込み隊長的な役割なんです。

長谷川: 昨年、うちのイベントで、「東急ハンズのロゴが何者かに盗まれた」という設定でハンズのホームページが一瞬ロフト風になるというのがあったんですけど、ロフト側でそれを許可したのは、もしかして……、

内海: ロフト側の責任者は僕です。

長谷川: やっぱり! いや〜、「よくロフトさんの許可とれたよな」と思ってましたよ(笑)。

内海: SNSの重要性というのを社内に解くのは私の役割ですから。

うちは緒方さんにSNSのことを教わって、ハンズさんに少しでも追いつきたいと思って、こういう席にも参ったわけです。

長谷川: 恐れ入ります。

ロフトとハンズ、それぞれの特徴と共通点は?

長谷川: ロフトさんは創業何年目なんですか?

内海: 株式会社ロフトとして独立したのが1996年ですが、元々は西武百貨店の渋谷店のプロジェクトとして始まったんです。渋谷に1号店ができたのは1987年ですね。

長谷川: じゃあ、最初は百貨店の趣味雑貨部門の取り組みだったと。

内海: 趣味雑貨部門が立ち行かないので、ロフトという新しい業態創造をしたんです。ロフトができて約30年ですね。

長谷川: ハンズは今年40周年です。

内海: だからハンズさんの方が全然先輩で、ロフトとしては「ハンズさんとちょっと違う生活雑貨専門店を」という考え方でやってきています。

長谷川: 確かに、ロフトとハンズは何かと比較されるところがありますけど、ロフトさんからは東急ハンズはどう見えているんですか。

内海: あまり競争する気はないんですよ。ハンズさんは、どちらかというと男性に強くないですか? うちは圧倒的に20~30代の女性というところなので、僕はある意味棲み分けができているんじゃないかと思っています。物のこだわりがあるんだったら絶対ハンズさんに行くし、今の流行に合うものを買うんだったらロフトに行くという感じで。

うちは「時の器」というのがコンセプトです。多分創業メンバーが考えたのは、ハンズさんに物ではかなわないので、時代のテーマに合った編集を役割にしようというこということ。当初から同じ土俵で戦おうと思っていないんですね。だって、あんなネジとか細かいところまでできませんし、販売員もいませんので。

長谷川: なるほど。僕の勝手なイメージでいくと、うちよりもロフトさんの方が他社さんとのコラボがうまいというイメージがあります。過去にもスノーピークさんとかと組んでますよね。

内海: ハンズさんほど物へのこだわりが強くない分、しなやかさはあるのかもしれません。アウトドアをアウトドアじゃなく使う。いいものをおしゃれに使うというのが、僕たちが考える新しいライフスタイルだということで、ああいうコラボレーションも生まれてきました。そこは、時代が求めるものを感じ取ったときに、DIYにしてもキャンプ用品にしても自分ではできないので他社さんと一緒にやるということです。

長谷川: ロフトさんはMUJIさんみたいに自社ブランドの商品をどんとやって、そっち重視でいった方がいいんじゃないかとか、そういう議論はありますか。

内海: 自主商品は今は5%です。全部自主にするのではなく、10%ぐらいでいいような気がしますね。

長谷川: そこはやっぱり、うちの業態は9割ぐらいは仕入れ先のバラエティーがあるからこそいいんだ、という感覚ですか?

内海: MUJIさんってある面、窮屈だと思うんですよ。自分たちの作った商品しか売れないということは、自分たちの商品が好きな人以外は来るなと言っていることになります。僕たちは、自社のこだわりの自主開発商品も作っていますけど、基本は「時の器」としての世の中にある一番いいものを編集して売るのが生業ですから。

長谷川: それでも5%か10%を自社商品でというのは、どういう考えですか?

内海: 差別化しなきゃいけないということと、この間大議論になったじゃないですか、ニトリの執行役員の田岡さんが……。

長谷川: ああ、九州の通販のカンファレンスでお会いした時のことですね。

内海: 田岡さんが言っていたけど、儲かるポイントが欲しいんですよね。そこにやっぱり自社商品を使いたい。一方で差別化、絶対うちにしかないというのが必要で、正解は分かりませんが、今のところは10%ぐらいの自主というのはあってもいいかなという議論をしています。10%で100億くらいは必要だと。とは言え、過去何回も自主で失敗してきた歴史もあって、なかなか難しいですよね。

長谷川: 僕は、やっぱりなかなか難しいと思っちゃうんでよすね。上がりは確かにPBの方が何倍もある。でもそれは売れたらの話で、みんなやっぱり在庫を気にします。売れ残ったときに、返品ができなきゃどうしようもないというところでブレーキがかかるんですね。これは、小売業のDNAだと思います。

内海: うちもそうでしたよ。にわか自主を作っても、結局SPAの方々と比べて力がないわけですよね。だから、ちょろっとやっていっぱい残す形になるわけです。でも、そうならないしくみを作るために、もっと研究してやっていかなきゃいけないと思っています。

大型店に“らしさ”があった時代から、小型店が標準の時代へ

長谷川: うちは出店をするときに、大型店、つまりDIYから何から全部ないとハンズじゃないんじゃなかろうか、と考えがちなんです。お客さんからも、本当に言われているのかどうかは置いておいて、小型店をやってても「ネジや釘はないのか」と言われるから、大型店がいいんだと。しかしながら、他社小売業さんもそうですが、大型店はどこも厳しい環境にあるのと、今は都市部よりは地方出店が多いので地方では、大型店出店は難しいいう状況もあります。そんな中で、僕が面白いなと思っているのは、うちとロフトさんでいくと、ロフトさんの方が小型店が多くて、全体の売り上げはそんなに大きくは違わないのに、店舗数は結構違うみたいなところがあるじゃないですか。ロフトさん的には、小型をいっぱい出す方が経営的にいいという判断なんですか?

内海: そうですね。効率がいいのは、200~300坪の小型店です。今はそれを標準店と言っています。ただ、以前はハンズさんと一緒で、大型店こそがロフトで、そんな標準店なんていうのはロフトじゃないというふうには言われましたよ。でも、安定的に利益を出せるのは標準店で、大型は難しくなってきています。

長谷川: やっぱりそんな感じなんですか。

我々でいうと、200~300坪ぐらいが「ハンズビー」なのか、「ハンズ」なのかの微妙なラインなんですよね。ハンズビーからすれば300坪は大型店だし、東急ハンズという尺度からすると、小型店になるんです。

内海: そうすると、「ハンズビー」か「ハンズ」かというのは、デベロッパーの要請によるんですか?

長谷川: それもあるかもしれませんし、「ハンズビー」と「ハンズ」で店舗開発部が独立してやってますからどちらが商談したかというのもあるかもしれません。仮に「ハンズビー」が見つけた物件でも「1,000坪ぐらい欲しいらしいよ」となったら「東急ハンズ」になると思いますが。

内海: なるほど。

長谷川: それで、小型店を作るときに議論になるのが、「ちょっとでもDIY用品を置いた方がいい」という人と、「300坪でちょっとずつ置いて何になるの? 思い切って削ってしまえ」という人といて、これはずっと結論が出ないですね。いずれにしても、我々の感覚的には、もうちょっと広い600坪以上のところで、少なくとも10億とか十数億ぐらい売るのが小型店の基本系だよなと、そう思い込んでいるところがありますね。やっぱりまだ渋谷店、新宿店の「あそこは百何十億も売っているんだから」、というのが頭の中にあって、旗艦店は、大型店という意識があります。旗艦店という定義次第ですが、仮に、中小型店がほとんどの売上を取っているのであれば、むしろ、中小型店の優秀店を旗艦店と定義してもいいのではないかと、個人的には思っています。

ロフト、ハンズだからこそできるECとは?

長谷川: こういう風に公開の場で、ロフトとハンズでしゃべるというのは、結構びっくりする人も多いと思います。世間的にはライバルだと思われていたりするので。

内海: 確かにライバルだと見られますけど、実はライバルじゃなくて、僕たちの共通の敵はAmazonみたいなネット専業のところに対して、どうリアルの価値を出していくか、一緒に切磋琢磨する関係だと思っています。

長谷川: そこはどうやっていったらいいんでしょうね。

10年後、20年後も存在意義というか企業価値を出していくために、店舗を磨く、ネットを活用する……、いろんなやり方があると思いますが、どんな風に考えておられますか?

内海: 僕の意見は、別にネットだとか店舗だとかということはあまり関係なくて、「ハンズで買い物したい」「ロフトで買い物したい」と思われるような、Amazonとは違う買い物体験があるはずなんですね。ですから、お客さんがロフトに期待する最適な買い物体験を、ネットでもリアルでも実現し続けるということです。どこよりも安いものを速く手に入れたいんだったら、Amazonで買えばいいと思います。ハンズさんのお客さんはどちらかというと、絶対あれが欲しいからハンズに行くといった感じで、「物」を買いに行くんですね。ロフトの場合は、潜在的に欲しかったものが店頭に行くと見つかるといったことが、「時の器」としての付加価値だと考えています。その発見を提供し続ける会社として、ネットやスマホがある今の時代の中で生きていくために、店頭を磨き上げなきゃいけないし、ECもやり、ロジスティクスもシームレスに変えて早く届けられるようにしたいと思っています。そういう稀有な業態は、うちとかハンズじゃないとできないと思うんです。

長谷川: 確かに、ネットの弱点はあまりにも出過ぎてセレクトされていないところですね。セレクトされた何個かの中で選ぶことで、十分満足が得られる。何個をセレクトしてお見せするというところに、価値があるということですね。

僕、過去にネットの責任者を数年やってきた中で分かったことがあって。当時、例えば渋谷、新宿店あたりは商品が17万点ぐらいあるのに、ネットは1万点だったんですね。僕としては、渋谷、新宿を知っている人がネットを見ると、あまりにも少ないことに愕然として買わないんじゃないかと思ったんです。それで、ECを渋谷、新宿店レベルの品ぞろえをしたら、みんなどんどん買ってくれるはずだという仮説で商品数を増やしたんですけど、そうならなかったんですよね。

ハンズネットは、1万点のときはシャンプーのコーナーはこれとこれ、石鹸は……、とネット専用バイヤーがネット掲載商品の丁寧にメンテナンスしていました。ですが10万点にするにあたっては、機械的に無造作に商品登録をばーっとやった。その結果、シャンプーの種類はめちゃめちゃ多いんだけど、何が何だかよくわからないぐらいになって、結局みんな、そのページまで行っても買わずにキャンセルボタン押す(離脱する)ことが増えちゃった。商品数をやたらに増やすというのは、成功しなかったんですね。ハンズのお客さんは、単品検索で買う人じゃなく、カテゴリーから入っていって買う人が相当数いたということなんです。やっぱり先ほどのお話の通り、ハンズに行く人って「こんなシャンプーがいいなあ」とぼやっとしたイメージがあって、お店に並んでいる商品の説明を見て、「あ、私にあったシャンプーはこれだから買おう」という買い方で、ネットも同じなんだろうなということが分かりました。

内海: それはすごく分かりやすい例ですね。確かに好きな商品が決まっていて単品狙いで買う人は絶対いるんだけど、やっぱり「こんな感じのシャンプーがハンズならあっただろうな」と行く人が多い。多分、単品ありきではないのでしょう。だって10万SKUから1つパッと選べる人は少ないです。「あれ何だっったかな?」と考えながら、シリコンで、◯◯で……と、カテゴリを選んでいきながら探したら、やっぱりイメージしていたものが見つかる、そういう導線を作られた方がいいんじゃないかなと思いますね。

長谷川: 東急ハンズのお客様に限っては、絞り込んだ方が買い上げ率が高くなるかもしれません。例えばシャンプーなら、「くせっ毛の人にはこれ」、「潤いが欲しいならこれ」……、と裏付けのある商品だけを見せた方が「じゃあ、これを買おう」となるような気もするんですよね。もしかしたらそういう絞り込んだサイトと全部載っているサイトを分けてもいいし、そういうことを含めて、東急ハンズのネットに求められるものを表現していかないといけないですね。

内海: ハンズネットの「コレカモネット」はすごく面白いなと、僕らはうらやましく思ってましたよ。「今これ売れました」と教えてくれたりするのは、ハンズのお店に行ってわくわくしている感じが再現されて、いいですよね。

人口減でも既存店が成長し続ける理由

長谷川: うちは既存店売上が非常に厳しいんですけど、ロフトさんはどうですか?

内海: 基本的には、100%超えています。既存店で去年の下期までは104.2とか……。

長谷川: すごいですね! なんとなく、同じようなトレンドなんだと勝手に思っていた部分があるので。

内海: うちは、僕が来たときは厳しくなり始めていたときでしたけど、3年前からは、既存店で取れるようになってきましたね。

長谷川: 小売業の売上が減少するのは、モノ消費からコト消費へ、とか、色々と理由・理屈がありますが、ロフトさんの中では既存店で100以上行くというのは夢物語じゃないという共通認識なんですね。

内海: 逆に、既存店で前年比99%はグッドじゃないよ、というコミュニケーションをずっとしていますね。前年度を上回るのは使命だと全員で共有していました。

長谷川: 内海さん個人の感覚では、長期的にはどのように考えていますか? 例えば100年企業があるのも事実だけど、通常は会社のライフサイクルというものがあって、次のニュースターが出てきて今までのブランドは死んでいくのが普通でしょうという人もいます。

内海: 減収増益というのはどこかで厳しくなるので、人口減であっても成長できる領域はありますし、やっぱり増収増益がベストですよね。そのためにイノベーションしていくんだというふうに思っています。人口減を言い訳にしないで、どうブランド価値を下げず、構図を変えていくかで、伸ばせると思いますし、そうしていかなければと。

長谷川: 既存店も成長させるためには、商品もサービスもどんどん変えなきゃならないというところで、ロフトさんはどういうところでお客さんに支持され続けているんですかね。

内海:一番大きいのは商品の新陳代謝ですね。

長谷川:なるほど。

内海: 去年と同じものでは、一生懸命やったとしてもジリ貧ですから、新しい商品を入れ続けるという活動がまず基軸にありますよね。それを基軸に、オムニチャネル的な新しいお客様を創造していくような改革をしていくわけです。

長谷川: なるほど、商品鮮度を重要にされているんですね、ここら、定番商品をどれだけ入れ替えて行くのかなど、ノウハウがありそうですね。

雑貨のハイファッションを担う会社同士、若手の交流を

長谷川: ロフトさんやハンズのような業態って、コモディティーよりもどちらかというとハイファッションの方が近いですよね。売っているものは雑貨で単価も高くないので、あまりそういう高価なブランドイメージを持たれていないと思いますけど。

内海: 雑貨のハイファッションという感じですよね。どこにでもあるものではなく、そこで見つける喜び、使う喜び、また人に教える喜びとか、そういう部分が、ハンズとかロフトの基礎的な位置づけだと思いますね。そのことをもう少し極めていきたいと思っています。

長谷川: ネットに関しても、単品中心で、好きなものを選んでもらえばいいというようなものではなく、またおすすめ商品を並べるキュレーションサイトとも一線を画して、ちゃんと仕入れて、ちゃんとおすすめしていくようなところを、やっていきたいと思いますね。

内海:キュレーションサイトを超えたキュレーション業態になっていきたいですね。ググる前に「ハンズさんに聞いてみよう」「ロフトに行ってみよう」と思われるような、一番信頼できるブランド、立ち位置になることが目指すところだと思います。

この間あるお得意先の女性社長が、うちの20代の若手に対して「スーパー20(トゥエンティー)」と言ってくれたんですね。その世代って、ゆとり世代とか、さとり世代とか、すごく卑下されることが多いですけど、僕たち40代、50代の持っていない素晴らしい感覚を20代は持っている。だから素晴らしいスーパー20なんだと。自分の部署は、僕以外は若い連中ばかりなので、ボードに対しては僕が切り込み隊長になって新しい文化を創っていこうとしています。若いメンバーの発想を引き出すのが僕の役割だと思っていて、そのためにうちの若い連中に、長谷川さんみたいな人たちと話ができる場も作りたいんです。ぜひ良き兄貴として接していただければ……。

長谷川: それは、ぜひ。

当社は来年度以降が中計の最初の年なので、経営会議メンバーでその議論をしているわけなんです。でも中計は3年とか5年の話でありながらも、企業がもっと末永く20年、30年成長・維持して行くためには、もっと、若い人を入れてディスカッションしていかないと、行けないですよね。そういう意味で、会社を超えて若手同士ガチンコで意見を交換するのもいいですね。お互い色々気づきがあって、よし、俺も頑張ろうみたいな感じになりそうです。ぜひロフトさんとうちで、ミドルだか若手だかの座談会というか、勉強会をやりましょうよ。

内海: やりましょう! うちの子達、結構シャイなので、どんどん行きなさいと言ってるんですけど、なかなか出ていかないんですよね。でも以前、この対談にうちの若手が何名か参加させてもらいましたよね。

長谷川: ソーシャルメディア担当者の座談会(第34回 リテール系ソーシャルメディア担当者座談会)ですね。ソーシャルメディアに関しては、本当にお互いにお世話になっていて。「俺はロフトだ」「俺はハンズだ」なんてやりあいながら、面白おかしくやれているのでいいですよね。

ぜひ今度、25から35歳くらいですかね、若手を数人集めて、そこに我々がいると話しにくいんだったら彼らだけでもいいですけど(笑)、話し合える場を作りましょう。似たような業態で、お互い気になりながらも普段はしゃべる機会のない相手と話し合えるというのは、本当にいい刺激になりますよ。

内海うちの社内はITに詳しい人は少ないのでぜひやりましょう。よろしくお願いします。

長谷川 こちらこそよろしくお願いします。楽しみにしています。