ハンズラボCEOの長谷川秀樹が、エンタープライズ系エンジニアが元気に働ける方法を探し、業界のさまざまな人と酒を酌み交わしながら語り合う本対談。第51回のゲストは、中古車売買の「ガリバー」を運営する株式会社IDOMの北島昇さん（新規事業・人事・広報管掌 執行役員）です。自動運転の時代を見据えた新規事業開発から組織風土の変革まで、難題に果敢に取り組む北島さん。その大胆な考え方の背景に迫りました。
株式会社IDOM 新規事業・人事・広報管掌 執行役員 北島 昇さん
2007年IDOM（旧ガリバーインターナショナル）に入社。
人事、経営企画、マーケティング、店舗フォーマット開発、
事業提携などに従事。2015年より現職。C2C事業（クルマジロ）、サブスクリプション事業（NOREL）、コネクティッドカー事業などの新規事業開発やアクセラレータープログラムをはじめとしたオープンイノベーションの責任者を務める。
IDOMへの社名変更とともに、「クルマの売買」から「Mobility Platform」への事業変革と文化変革を推進中。
自動運転で車がサービス化される時代に備え、今やるべきこと
長谷川： 自動車業界はこれから、「自動運転」を軸にものすごい変化があるだろうと言われていますよね。IDOMさんとしては、自社への影響や打ち手をどういうふうにお考えですか？
北島： 自動車のこれからの変化って、自動運転のような自動化の流れと、シェアリングエコノミーをはじめとするUBERのようなサービス化の流れと、2軸あるんです。将来は2つの流れが交わり、運転手のいない車をスマホ1つで呼び出せるようなサービスが出てくるでしょう。それがいつなのかは人によって考えが違いますが、IDOMが存在し続ける限り、それを無視できなくなる時代がくると思っています。そう考えて、今は店舗数を増やして中古車の流通を伸ばしていくと同時に、新規事業としてサービス化に取り組んでいます。
「Car as a Service」でCaaSと呼んでいるんですけど、車を売る、買う、貸す、借りる、使うということに関わるビジネスをどんどん立ち上げてプラットフォーム化し、ドライバーIDをどんどん蓄積していこうとしているんです。
長谷川： ドライバーIDというのは、要するに運転する人のIDということですか？
北島： うちで売った人、買った人、借りた人、貸した人……、それぞれのユーザーさんたちのIDです。最終的にはその人達に価値を提供する、IDOMのプラットフォームを作りたい。要は「買った車を貸せます」、「借りている車を買えます」、もしくは「買った車をボタンひとつでCtoCに出品できます。急いでるんだったら、ガリバーが買い取ります」ということができるように、売る、買う、貸す、借りる、使う、全部を抽象化して、ひとつの中に入れちゃおうと。
例えば、長谷川さんがうちで車を買ったとします。3週間沖縄に行きますというときは、ボタンひとつポチッと押してくれたら、その間はIDOMが長谷川さんの車を貸してお金を稼がせておきます。長谷川さんが帰ってくるときには、ちゃんと車を戻しておきます。で、沖縄で長谷川さんが乗る車も、僕らのプラットフォーム内で用意します――、みたいなことを実現しようというのがCaaSです。
長谷川： なるほど。
北島： でも、このビジネスは自動運転で移動がサービス化する時代になると、無効化されるんですね。自動運転の車って、所有者も流通方法も変わって、僕らが今やっている買取や販売が割り込む余地がなくなるでしょうから。
そういう時代になるまでにプラットフォームをちゃんと作っておいて、最初は「車のプラットフォーム」だったものを、いずれは「移動のプラットフォーム」に変えたい。どこに行ってどれだけ滞在するのかによって、車と新幹線と飛行機、どれで行くのがいいのか、あるいはオンデマンドバスか、ロボットタクシーか、そういうところまで含む移動のプラットフォームです。
まだまだ不確実で、ぼんやり考えてる状況ですけど、そのときに備えて僕らが今持つべきは、調達力や与信という意味も含めた「お金」、そしてもうひとつはドライバーIDとそれに紐付くものも含めた「データ」です。コネクテッドカーと言うんですけど、車のIoTですね。ドライバーの移動経路と運転の仕方のデータを収集するための事業にも投資をしていきます。
大手メーカーに学ぶ未来への備え方
長谷川： 自動運転て、最近になって急に進化しているように見えるんですよね。ちょっと前までは、安全性とか法律とか、色々な面でまだまだ難しいと言われていたものが、トヨタも「2020年までにやる」と言ってみたりして、「いきなりどうしたん？」と不思議に思うんですけど。
北島： いや、言うほど速くないですよ。
長谷川： そうですか？ DeNAも「オリンピックのときには無人タクシーを実用化する」と言ったりしてましたよね。
北島： あれも、場所と用途が限定されるからできるということでしょう。僕自身は、がんばって進めてより早く実現して欲しいと思ってますけどね。免許持ってない僕が言ってもリアリティがないんですけど（笑）
長谷川： え、免許持ってないんですか？
北島： うち、「要マニュアル免許」なんですけどね。ガリバー（現IDOM）に入る時、あまりにもポンポンと決まったので、自分だけ免許の有無をチェックし忘れたみたいですよ（笑）
長谷川： え〜（笑）
北島： まあ、それでも思うわけですよ。車って、友達を乗せたり子どもを乗せたりしながら、事故を起こして人を殺す可能性がある。どれだけ気をつけていても、向こうからぶつかってくることもあります。語弊を恐れずに言えば結構恐ろしい乗り物なんですよね。そういう意味においては、自動運転とか、自動運転までいかなくてもADAS（先進運転支援システム）と呼ばれている自動ブレーキの技術などは、本当に大事だなと。自動車がそっちの方向に発展していくのは、すごく健全で、正しいことだと思いますよ。
長谷川： 確かに、ABS（アンチロック・ブレーキ・システム）とか自動追従のシステムとか、各社が昔から取り組んでいましたよね。でも、ここにきて自動運転が急速に伸びてきているように見えるのは、なんでなんかな、と。
北島： ひとつは、テスラを含め、リーンに物事を進めちゃうスタートアップが出てきたというのがありますね。概念としてあったものが、具体的にプロダクトとして目に見えることで物事の進みが早くなることは、自動車に限らず多くの産業で起こったことだと思います。あとは、アメリカを中心とした政治と経済の話です。車の排ガス規制って、カリフォルニアが一番厳しくて、あそこを起点に世界のスタンダードが決まっていくんです。いっときはプリウスがドンと売れたけど、ハイブリッドはエコカー認定されないということになって、EVをやらなきゃいけなくなったりする。車の開発は政治と経済に揺さぶられるところがかなりあるんですよ。自動運転も、その文脈の中にあると思います。日本のメーカーもそういう流れに振り回されているように見えます。
長谷川： 急に「やらなきゃ」となってできるというのは、もともと技術はあったということですか。
北島： 世に出すのが遅いだけで、技術は持ってますね。安心安全第一で、何年もかけて、実験しているんです。
メーカーがすごいのは、自動運転、EV、ハイブリッド、燃料電池……、どのシナリオがきてもいけるように研究開発してるんですよ。それ見て、新規事業のあり方をすごく考えさせられましたね。スタートアップはひとつの未来に賭けざるをえないかもしれないけれど、ある程度の規模の会社は、あらゆる文脈に張っておかないといけないんだなと。ある種、未来が変わったときのための、挑戦的保険ですよね。僕も新規事業を担当してますけど、未来がどうなるかは分かりません。でも、「こうなったときにはこれで受けとめる」というのをたくさん用意しておくことはできるんです。
その点が、お金があって優秀な人たちがいっぱいいるメーカーだと全然レベルが違うというのを、すごく感じます。「この人たち、こんなに給料もらって、なんでこんな研究を？」という人たちがたくさんいる。あの厚みがすごいなと、思いますね。
自動運転が車とデータの所有権のあり方を変える
長谷川： 最近トヨタの人の話を聞く機会があって、車って人やモノを乗せるものだったけど、これからは情報を集めるものとしての可能性が大きいというんですね。
確かに、車載カメラのようなものでいろんな情報が取れますよね。「ここの道はそろそろ補修せなあかん」というのも分かるし、道沿いのガソリンスタンドの写真から今のガソリンの値段をリアルタイムに集計することもできる。子どもが通学に使う道とか、じいちゃんばあちゃんがよく歩く道、なんていうのも自動的にマップが作れる。その情報が、すごい資産価値になるんだと。
北島： そうなると思いますよ。ホンダの方から伺ったんですが、例えばGセンサー（加速度計）で道路の舗装の痛み具合なんかが分かるので、その情報をもとに都市の保全計画に活かしているそうです。ただ、問題なのは、そうやって取れる情報は誰のものなのかという話です。もともとの解釈では販社が努力して得たお客様の情報だから、メーカーのものではないというものだったんです。次に、では販社のものなのか、いやいやユーザーのものなのかという、この辺の議論がこれから結構出てくると思いますし、既に動き始めいてるメーカーもいます。
長谷川： そうなんですね。
北島： 例えば車で事故を起こした瞬間、タイヤの圧力の変化とか傾きとか、いろんなデータが車には溜まってるんですよ。車検の際に故障診断をするときに、そのデータをボコッと抜いて使ったりするんです。だからそれがあれば、ドライブレコーダーで事故の現場を撮っていなくても、事故の状況がある程度わかるんです。なぜ今までやっていないかというと、情報の所有権の問題があるからです。アメリカでは既に関連した裁判が行われていて、ユーザーが「この情報、俺のだろ」と開示請求したら、応じなければいけないという判例が出ています。
長谷川： なるほどね。
北島： でも、この議論の流れは、自動運転になると一気に変わってきます。自動運転の場合は車の所有者も変わりますしメーカの立場も強くなります。サービスを提供する側がより強くなると思うんですよ。
長谷川： 自動運転が実現するまでに、何年くらいかかると思います？
北島： まだまだ時間がかかると思いますよ。一番アグレッシブなシミュレーションをしているあるグローバルコンサルティンググループでさえ、2035年の完全自動運転のシェアが約10％という見込みです。
長谷川： 2035年でも？
北島： そう言われています。僕は局所最適かな、と思っていて。さっきお話したCtoCプラットフォームの話だって、地方に住んでいて、車が必須の生活様式の方で更に車のインテリアにこだわるような人にとっては「は？」という感じじゃないですか。「別に他人に貸したくないよ」と。こういう話は、国単位じゃなくて、都市単位で合う合わないがあるんだと思うんです。
Uberも一番フィットする人たちがいるエリアから順番に広がっていくでしょう。現に僕らもCtoCとかサブスクリプションモデルについては、例えば東名阪でやったら、その次は日本の地方よりもロンドンに行った方がいいんじゃないかというタイプの議論をします。最適なモビリティポートフォリオを、都市のタイプごとに実装していくというのは、これから広がっていくのではないかと思います。
車を所有したい層を「サービスとしての車」の利用者に変える
長谷川： 『NOREL』のサービスはどうですか？ もっと在庫を増やしてくれという話が多いんじゃないですか？
(IDOMが2016年8月に開始した月額定額クルマ乗り換え放題サービス『NOREL（ノレル）』。https://norel.jp/)
北島： おかげさまで会員はどんどん増えているんですけど、超絶苦労してますよ！
長谷川： 在庫を増やすのが難しい？
北島： それはあんまり難しくないです。もちろん調達をどうするかというのもテーマですけど……、自分のものじゃない車って、所有されている車よりも価値の低減が早いんですよね。
長谷川： 荒っぽく乗っちゃうんですね？
北島： そういう傾向があるので、例えば事故の発生率や乗り換えで戻ってきた車両の価値減損などのデータを一生懸命取って分析しています。この半年やってみて、本当にいろんな学びがあったので、その上で、サービスパッケージをどう変えるかという話を今まさにしていて。春以降、高いコース、安いコースに細分化したり、あるターゲット向けの車を増やしたり、より良いサービスにしていくべくNORELチームが絶賛試行錯誤中です。
長谷川： 長い目で見て、どうしていこうとしていますか？
北島： 『NOREL』は、今はIDOMが買い取った車だけでやってるんですけど、この後、IDOMグループで買った人の車なんかも連携させる。また、月額定額だけでなくスポット利用も許容して、車の『Airbnb』を内包したようなものにしたいんです。
ただ、カーシェアの市場って2014年で約150億円で、所有の市場は10兆円以上なんですよ。だから戦略上は、今所有したい人、しなきゃいけない人に、どうやってサービスとしての車に向き合わせるかということの方が優先順位は高いと判断しています。また、僕らとしては、今所有してるユーザーとの接点が既存事業で大量にあるので、そのユーザーに所有ではなくサービスとして車に向き合うことに慣れてもらう、その後で、CtoCも内包するプラットフォームにしていく方がリーズナブルだと思っています。
長谷川： 自分たちが在庫や流通を持っているからできる、ということですね。
北島： はい。僕らは今、この3年位で変われるかどうか、自動車産業の変革を生意気ながらもリードできる立場になれるかどうか、勝負のときだと思っています。風呂敷広げて「やるぞー！」って言って、企業なり人なりを巻き込んで実現するというフェーズです。メーカーのコンサルをしているある人には、「メーカーさんがIDOMを過大評価してます」って言われました（笑）。「あいつら、なんかやるんじゃないか」と思ってくれてるんですね。
長谷川： そういう雰囲気はすごく感じます。
北島： 「過大評価言うな」って感じですけど、成長戦略って確率論もありますが、本質的にはハッタリというか意志の問題で、ゴールへの確からしさなんて大して求めなくていいんです。そういうリスクを背負ってでもやりたい人を集めて「一緒にやろうぜ、ウェイ！」みたいなノリが、すごく大事だと思っているので。ちょっと軽いかな。会社に戻ったら怒られるかも（笑）
女子バレー部みたいな組織にしたい
長谷川： そうやってどんどん新しいことをやっていこうという雰囲気なのは、トップが創業者だからですか？
北島： それは絶対ありますね。今は2代目で、兄弟ふたりで社長をやっているんですけど、この2人は創業メンバーなんです。お父さんがビジョンと企画力で立ち上げた会社で、彼らはエグゼキューションをやってきた。だから営業組織も本部組織も今の社長たちが作ったんです。すごいのは、それを自己否定も厭わない姿勢でいること。CtoCも売買のオンライン化も『NOREL』も、単純に言えば今の買取や販売の既存事業とカニバる可能性があるわけです。それを、人に食われるくらいなら社内で競い合うくらいでちょうといいというスタンスで「次に行こう」って言えるのはすごいです。手前味噌な言い方で恐縮ですが、危機感のあるオーナーが率いる会社というのは、変化の質が違うと思います。
長谷川： 経営会議って、月に何回くらいやってますか？
北島： ないです。
長谷川： ない？ じゃあ、各部門長が社長のところに「これやりたい」と決裁を仰ぎに行くような感じですか？
北島：もちろん横串組織もあるんですが、それに近い形でしたね。今、経営会議をはじめとしたガバナンス改革もしているところではあるんですが、本音を言えば形式的な経営会議なんて○○喰らえで、共通の価値感をベースにした思考のシンクロをすごく大事にしたいんですよね。あくまでイメージですが、廊下ですれ違いざまの5分で喋って、「OKやっといて」って、50億の新規事業の意思決定ができるような会社にしたい。
長谷川： 確かに、杓子定規に会議をやっても何も進まないということはありますよね。その後飲みに行ったら、ああでもない、こうでもないという話になって、あんがいアイデアもわんさか出てきたりして。
北島： そうなんですよ。そういう質の高いコミュニケーションに使う時間の比率をいかに増やすかだと思います。
最近は、Whyで語り合う組織にしたいよね、と言っています。社長が正にそうで、プランを持っていくとWhatじゃなくてWhyを聞かれるんですよ。「なぜそう考えたのかプロセスを教えてくれ」と言うので話すと、「そう考えたわけね。俺だったらこの答えは出さないけど、プロセスの質が高いからいいよ」と任せてくれる。思想と思考とレビューがメインで、そこを合わせておけば、組織は大きくなっていくと思っているんでしょうね。
長谷川： 社長は今、何歳ですか？
北島： 兄の由宇介が46で、弟の貴夫が45です。
今、全社で挑戦していることの１つに、新たな文化づくりというのがあるんですが、そんな中での一つの課題認識に横の一枚岩感の希薄さってのがあるんですよ。例えば、経営幹部、部長や課長、リーダー職、女性、中途入社など様々なカテゴリで一枚岩になっている組織にしたいんです。そのために、「女子バレー部にしよう」って言ってるんですよ。
長谷川： 女子バレー部？
北島： 高校の女子バレー部の3年生。練習終わった後に集まって、「ヒロミ、今日声出てなかったよね？ キャプテンとしてあの姿勢はないと思う。私たちも手伝うけどキャプテンらしくしてもらわなきゃ困る！」とか、トシコが「私たちこのままだったら都大会行けない。東高校、こんな練習してるらしいよ。明日から練習変えようよ！」って言ってすぐに練習メニューを変えたりとか。そんな暑苦しい議論をね、縦じゃなくて横でしなきゃいけない。そういう場を作ろうぜと。
長谷川： それ、女子バレー部じゃないとダメ？
北島： 男はプライドもあって、お互いを慮るでしょ。女子の方が、ゴールが決まれば、あけすけじゃないですか。ちなみにこの話、社員とよくしてるんですけど、本当に女子バレー部だったメンバーがいて、「女子は女子で大変なんです、あなたはわかってない！」って怒られました、まあイメージです、すみません（笑）
長谷川： 高校の時に女子バレー部の子が好きだったんじゃないですか？
北島： いや、おふくろがバレー部だったからかな。マザコンですかね（笑）
でも本当に全て「話せばわかる、話してないからわからない」、それだけと言っても過言ではないなと思います。僕は文化を競争優位の源泉にしたいので、そのために人事も制度設計とその運用だけではなく、文化作り、深耕をゴールにしてやれば会社により貢献できると思い、メチャメチャ楽しんでやらせて頂いています。
優秀な人が力を出し切れる組織に
長谷川： 北島さん、今の会社で何社目なんですか？
北島： 僕、IDOMが1社目です。
長谷川： え？ 勝手に、3社目くらいかと持ってました。
北島： 大学中退して会社を起こして、30になるまで9年は自分で会社やってました。
長谷川： そうなんですか。何系の会社？
北島： アメフトをやっていたので、周りに医者とか理学療法師とかトレーニングコーチとか体に携わる色んなプロがいたんです。彼らが「スポーツ業界で食いたいけど食えない」っていうから、「そんなことあるかい！」って仕事とってきてたら、それがどんどん大きくなっちゃいまして。ただ、派遣とか業務委託ばかりだと、Jリーグの仕事でも1年やったらバシッと契約切れたりしてボラティリティが激しくてしんどいので、トレーニングジムとか治療院とか接骨院とかベースになる生活基盤作ろうぜと、箱を13ヶ所作りました。
最初はビジネスとは思ってなかったんですけど、そんなことをやってるうちにそこそこ成長して、28くらいのときに初めて「これ儲かるじゃん」とビジネスっぽい考え方をするようになったんです。でも、色々あったのですが大きかったのは資金繰りの拙さで苦しむようになり、最後は潰してしまったんです。
こんなキャラだけど、さすがに参りましたね。ビジネスを初めて1年くらいだったらピボットというのもありなんですけど、9年やって潰したので、経営者として確実にダメなんだと落ち込みました。どうしようかと思っているときに、「ガリバーっていう会社があるよ」と知り合いが話を持ってきたんです。僕、就職活動って一切したことなかったので、どんな会社が良いかという判断基準もなく、なんとなくフィーリングが合ったので「もういいや」とポンと入って、今9年です。
長谷川： そうだったんですね。でも、1回自分で会社をやった人って、またやりたくなりません？
北島： 以前は「北島さんってなんで自分でやらないんですか？ いつ辞めるんですか」って、よく言われてましたよ。独立して自分がやりたいことを責任持ってやる自由さと、大企業でスケールとかレバレッジをきかせてやるのとどっちがいいか、よく比較されますよね。そういう中で、僕が出した答えは両取りだったんですよ。思考と能力を磨いて、力をつけて、扱える領域を拡大して、IDOMを通して世の中を変えていこうと。
それからは結構やり方を変えて、経営チームとして経営陣やリーダー陣と思考をシンクロさせながら全社を動かす上でやるべきことをやる、というのを大事にしています。それと、僕、株は大して持ってないですけど、社長とどっちがオーナーシップを持っているか、会社の将来のことを考えてるか、という部分で思考の戦いをしているつもりです。ほぼ負けるんですけど、姿勢としてはそうありたいと常に思っています（笑）
長谷川： もう3社目くらいなのかなって、勝手に思ってました。外資系コンサル出身みたいなイメージで。
北島： ありがたいことにそう見えるみたいですけど、ITもマーケも何もかも、この会社に来て学ばせてもらいました。おこがましい言い方ですが、経験も知識も少ないけど、オーナーシップだけは強いと思っていて、ポジション関係なく、持ってる力を出し切れるんです。5しか持ってないけど4.8ぐらい出せる。世の中には、10持ってる優秀な人はいっぱいいるんですよ。でもその人たちは、ポジションとか遠慮とか忖度によって力が出し切れていないことが多い。これが、「話せばわかる、話さなきゃわからない」で思考がシンクロされた一枚岩の組織になれたら、10の人たちがもっと力を発揮できる、活躍できるようになるはずです。
今は人事として外部の優秀な人の採用もしているので、いずれ自分がいらなくなったら勝ちだと思ってるんですよ。自分よりできる人が入ってくると、一抹の寂しさや不安は感じるんですけどね。でも、いらなくなったら自分の力がそんなもんだということなんで仕方ない、くらいの腹決めでいます。
長谷川： いやー、大したもんですね、その割り切りは。
北島： 寂しいですけど、オーナーシップって、そういうものかなと思うんです。でも、長谷川さんだって同じじゃないですか。フェイスブックなんか見ていると結構グサッととくることを書かれていて、すごく共感するし、元気をもらってます。こういう、大企業でがんばっている人達が集まって何かできないかな、といつも思ってるんですよ。一緒にやりましょうよ。
長谷川： 「みんなでやっちゃうか！」というノリ、いいですね。ぜひ、面白いことしましょう！
